Вопрос о CRM на Украине подняли совсем недавно, но он уже стал модным. Когда все технические аспекты деятельности не позволяют увеличить прибыльность продаж – в дело пускают CRM решения. Чтобы выбрать продукт – клиент уже не может только анализировать весь объем номенклатурной информации, клиента нужно убеждать по-другому. Поговорим о CRM.
Все для клиента
Управление отношениями с клиентами (УОК, customer relations management – CRM) – это стратегия организации бизнеса, в которой отношение с клиентом ставиться в центр деятельности предприятия, так как именно клиенты составляют его основной актив. Определяются возможности переноса человеческих взаимоотношений в коммерческую сферу. Цель, которая ставиться перед CRM – определить наиболее “доходных” клиентов, научиться наиболее эффективно работать с ними, предотвратить их “уход” к конкуренту и, таким образом, увеличить доходность компании. “Harvard Business Review” вывел формулу: снижение оттока покупателей на 5% позволяет компании увеличить прибыль как минимум на 25%. Без CRM этого не достичь.
CRM используются в отделах, которые напрямую общаются с клиентами: ведут продажи различных услуг и продуктов, отвечают на клиентские запросы, занимаются маркетингом, анализируют деятельность компании и ситуацию на рынке.
Необходимость этого направления вытекает из классического понимания покупки: покупка – факт приобретения товара или услуги вследствие превышения полезных для субъекта качеств товара или услуги над его ценой в денежном выражении. Если производственная составляющая в цене – более устойчивый элемент, то полезные качества продукта подпадают под корреляцию субъективной оценки поставщика. Существует еще одно понятие – сопротивление покупателя. Подразумевается совокупность факторов, которые препятствуют совершению покупки. Показатель сопротивления покупателя определяется довольно широким количеством аргументов (географическое расположение поставщика/клиента, профиль и масштаб бизнеса, этноособенности, возраст, пол и т.д.). Сопротивление покупателя можно снизить путем правильного подхода поставщика к своей работе. Именно этот подход и является объектом изучения теории управления отношениями с клиентами (УОК).
Современный УОК возник из маркетинга отношений, точнее заменил его как инструмент более комплексного решения. Маркетинг отношений появился 14 лет назад, провозглашая создание чувства теплоты и понимания в деловых отношениях. Но между реальностью и маркетингом отношений возникла непреодолимая пропасть: клиенты не чувствовали себя уютно ни в офисе, ни в магазине. В компаниях так и не стали улыбаться, радуясь несокрушимой лояльности своих клиентов. Это был эксплуататорский подход, от клиента требовали только деньги. “Компании не заботятся о строгих экономических расчетах возврата инвестиций, исходя из точных оценок реального потенциала существующей и предполагаемой в будущем базы своих клиентов. И, наконец, они часто игнорируют человеческий фактор, а также процедурные и организационные проблемы, которые, как правило, составляют львиную долю трудностей при реализации крупных самоокупаемых маркетинговых инициатив”, считает Тарас ШЕВЧЕНКО, руководитель маркетинговой интернет-галереи www.123pr.kiev.ua
В самой УОК много течений. В последнее время все более пристально изучается развитый Ричардом Кохом “принцип Паретто” - соотношение 20/80: примерно 20% причин создают примерно 80% последствий, 20% населения владеет 80% средств, 20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата и главное, 20% клиентов приносят 80% прибыли. Таким образом, можно выделить интенсивную и экстенсивную составляющую: 20% клиентов – 80% прибыли, 80% клиентов – 20% прибыли. Если учесть относительную монолитность для поставщика 20% лучших клиентов, то получается, что компания находится в сильной зависимости от дискретной группы клиентов. Если учесть, что по мировой статистике около 20% клиентов ежегодно меняют поставщика, необходимость усиления лояльности лучших клиентов усиливается.
Место УОК
Следует еще раз обратиться к составляющим предложения товара или услуги. Все актуальнее становится комплексный подход: в пакет предложения к основному продукту включают ряд сопутствующих и дополнительных элементов. Например, в пакет продажи бытовой техники включаются доставка и установка товара, настройка, инструктаж пользователя, гарантийное и сервисное обслуживание, предоставление бонусов и специальных предложений. Все это делается для повышения уровня мотивации потребителя приобрести товар и минимизации его сопротивление. Те, кто действовали иначе – либо снизили обороты, либо обанкротились. Александр СОКОЛОВСКИЙ, генеральный директор “Текстиль-контакт” считает: “В украинском ритейле, вне зависимости от профиля, очень мало людей с пониманием правильного подхода к торговле. Толька недавно кое-кто понял значимость бренда, необходимость продвижения компании и продукции. Сейчас добиться лояльности потребителя одним качеством товара невозможно. Нужен более широкий подход, включающий повышение лояльности потребителя к ТМ, развитие личных взаимоотношений с ключевыми клиентами. Нужно перейти на длительные отношения, максимально тесно сотрудничать с партнерами”. Многие другие руководители рассматривают лояльность клиентов, как одну из главных составляющих успешной деятельности. Подойти к решению о внедрении CRM – значит открыть новый ресурс своего предприятия, значит, выйти на принципиально иной уровень организации работы с клиентами, приобрести новый статус, так как в процессе внедрения пересматривается и оптимизируется сама схема бизнес-процесса, отлавливаются слабые места, и вырастает уровень квалификации сотрудников. Как отмечает Екатерина Костерева, коммерческий директор ООО “Terrasoft”: “С внедрением CRM компания начинает новый этап развития, это чувствуют клиенты, компания растет в их глазах”.
С другой стороны, чрезмерная забота о клиенте может болезненно отразиться на бюджете компании. Здесь стоит снова возвратиться к “принципу Парето”. Во-первых, следует выделить группу наиболее прибыльных клиентов - 20% от общего количества. Западные компании при анализе принимают во внимание следующие показатели:
- объем заказов клиента;
- прибыльность заказываемой номенклатуры;
- прибыльность от сотрудничества с клиентом;
- дополнительные преимущества от сотрудничества с клиентом (общие проекты, образование, информирование персонала собственной компании, консультирование);
- постоянство и регулярность заказов;
- модели размещения заказов не приходящиеся на пиковое время;
- влияние на других клиентов;
- низкий уровень возврата товаров.
Принципиальным в анализе является вопрос наличия необоснованных жалоб и отказов в процессе эксплуатации. Они могут быть первыми сигналами, что клиент собрался уходить. Чтобы воплотить концепцию CRM в жизнь, можно обойтись и без информационных технологий, разработав комплексную методологию работы с клиентами, в соответствии с которой должны работать все сотрудники предприятия.
После составления списка можно приступать к разработке конкретного подхода к каждому клиенту. Специалисты УОК называют семь качеств, которые стоит развивать для при построении длительных и перспективных взаимоотношений:
- доверие: предыдущий опыт работы с Вами позволяет клиенту положится на Вас;
- надежность: все, что Вы обещаете – выполняете;
- признание: клиент получает достаточное вознаграждение от сотрудничества с Вами;
- доступность: клиент может беспрепятственно общаться с нужными ему людьми Вашей компании;
- обслуживание/помощь: Вы максимально рационализируете сотрудничество с клиентом;
- информирование: Вы информируете клиента о изменениях на рынке на котором Вы работаете;
- индивидуальное предпочтение: клиенту приятно работать с Вами.
Возникает эффект синергии - путем сопоставления коммерческих и личных отношений. Ведь развитие взаимоотношений на основе общечеловеческих ценностей ведет к более полному пониманию. Повышается мотивация и создается барьер смены поставщика для клиента.
Да, стабильность стоит очень дорого, но именно она позволяет смело смотреть в будущее. УОК в некоторой мере рационализирует затраты и создает понимание того, что есть конкретные механизмы создания лояльности покупателей. Это направление настолько заинтересовало компании, что сейчас создано достаточно много программных продуктов, которые позволяют довести процессы до автоматизации. Например, продукт компании “Terrasoft” позволяет вести полную историю сотрудничества с контрагентами:
- координаты контрагентов;
- продажи и проекты;
- счета и платежи;
- маркетинговые воздействия;
- встречи и телефонные переговоры;
- активность конкурентов;
- источники информации и причины лояльности;
- документооборот по клиенту;
- электронная корреспонденция;
Как показывает опыт ведущих компаний, средства потраченные на требуемые мероприятия приносят следующие результаты на микро- и макроуровнях:
- довольные клиенты склонны покупать товары и услуги чаще, в большем количестве и в расширенном ассортименте;
- клиенты, которые довольны обслуживанием, менее восприимчивы к другим предложениям, они более снисходительно относятся к конъюнктурным колебаниям цен;
- клиенты рекомендуют компанию;
- позволяют минимизировать отдельные затраты;
- поставщик лучше ориентируется в бизнесе клиента;
- у каждой стороны возрастает чувство уверенности;
- клиент и поставщик в рамках успешного сотрудничества повышают свой авторитет;
- более вероятна возможность получить новые заказы, связанные с ростом бизнеса клиентов;
- вы уведомлены о “проектных” покупках клиента.
Параллельно возможно сокращение затрат следующими путями:
- совместное планирование будущих заказов;
- снижение затрат управленческого труда;
- упрощение процедур учета (обработка счетов, сопутствующая документация);
- уменьшение объема оборотного капитала;
- возможность более точного соответствия вашего предложения спросу (подгонка продукции под требования клиента – отказ от лишних элементов упаковки, ненужных компонентов продукта);
- возможность дополнительного согласования сроков оплаты;
- уменьшение числа занятого персонала;
- снижение количества ошибок;
- экономия на технической поддержке;
- построение общих прогнозов;
- уменьшение количества рутинной работы.
Наталья Дмитренко, маркетинг-менеджер ООО “Бриз-инвест” (ТЦ “Альта-центр”) о продуктивности CRM-решений: “Раньше информация о клиентах и о рынке в целом “терялась” или оставалась принадлежностью каждого сотрудника. Теперь же она централизована и доступна для анализа. Так, с помощью механизма групп мы собираем информацию о потребностях клиентов, что позволяет нам быстро наращивать продажи новых товаров – к моменту их выхода на рынок мы составляем базу клиентов, которых может заинтересовать данное предложение”.
Сами отношения должны характеризоваться словом “лояльность”. Инициатором должен выступать поставщик, поскольку выбирают его, а не он. Также важен правильный подход. Очень часто приходилось слышать о необоснованных требованиях клиентов и поставщиков. Константин КИСЕЛЬ, заместитель директора супермаркетов “Новая линия”: “Мы работаем три с половиной года, у нас наладились хорошие отношения с постоянными партнерами. Новые поставщики, которые появляются в определенный сезон, испытывают трудности: кто-то не привык так работать, кто-то требует специальных условий, кто-то выдвигает претензии. Бывают весьма конкурентоспособные предложения, но мы никогда, при незначительных ценовых преимуществах нового поставщика, не откажемся от услуг проверенного и надежного партнера”.
Чтобы остаться в лидерах рынка, следует параллельно с постоянным совершенствованием продукции поддерживать гармоничные отношения с клиентами. Достижение успехов невозможно при эксплуататорском подходе, который эффективен только в краткосрочной перспективе. Клиент также может применить эту тактику. И что будет если:
- завтра родственник клиента пойдет работать к вашему конкуренту;
- в конце недели клиент опустит цены на 3%;
- послезавтра вы будете вынуждены поднять цены;
- через неделю вы случайно подведете клиента.
Ответив на эти вопросы, становится ясно, что бизнес в современном мире должен быть этичным. А стать ему таковым помогает УОК.
Комментарий специалиста:
Тарас ШЕВЧЕНКО, руководитель маркетинговой интернет-галереи www.123pr.kiev.ua:
Торговой фирме остается либо, вообще, "забыть" про маркетинг, либо использовать методы маркетинга отношений. То есть ставить своей целью не достижение абстрактного преимущества перед конкурентами, а способность поддерживать отношения с покупателями через индивидуализированные: каналы продвижения — использование менеджеров по продаже, ассортимент, цены и системы скидок, способы доставки. Таким образом, "поощрить" в покупателе "именно его ощущение индивидуальности, уникальности, отдельности".
Заметьте, пожалуйста: у клиента есть множество каналов взаимодействия с подразделениями вашей компании — личная встреча, Web-сайт, электронная почта, обычная почта, телефон, факс, и он ожидает, что вся получаемая по этим каналам информация будет рассматриваться вами во всей своей совокупности.
Ассортимент производимой продукции все время растет, необходимо предлагать клиентам индивидуальные решения, а для этого следует привлекать клиента как партнера в разработке дизайна и производстве продукта.
Катерина Костерева, коммерческий директор “TERRASOFT”
Покупка газонокосилки не решит проблему бурьяна в саду, если при этом не определиться, как коротко стричь траву, как часто это делать, и кто будет этим заниматься. Более того, все продуманные и зафиксированные на бумаге правила и регламенты должны реально работать в жизни...
Часто я привожу клиенту это сравнение, чтобы предостеречь о “подводных камнях” CRM-проекта:
если новые регламенты взаимоотношений с клиентами не внедрить в организации, если не поддерживать их в актуальном состоянии, вряд ли можно говорить об успешном CRM-проекте;
покупка программного обеспечения не сделает Ваших менеджеров более вежливыми и не обеспечит индивидуальный подход к каждому клиенту. Программный продукт для управления взаимоотношениями с клиентами – это лишь инструментарий, который будет работать только в умелых руках;
в компании должен появиться CRM-координатор – человек, который будет отвечать за разработку, внедрение и поддержку новых регламентов взаимоотношений с клиентами. По моему опыту, без такого человека (или команды людей) сложно будет реализовать проект, начиная от идеи, заканчивая внедрением регламентов в жизнь.
Хочется отметить, что почти все лидирующие компании переходят от “академического” внедрения CRM до “практического”. К примеру “Бриз-инвесту” в вопросах реализации CRM удалось настолько продвинутся, что к моменту открытия ТЦ “Альта-центр” количество свободных площадей отвечает европейской практике (2-3%). Это значит, что наша технология работает, это значит, что бизнес клиента будет развиваться.
Наталья Дмитренко, заместитель генерального директора по вопросам маркетинга ООО “Бриз-Инвест”:
“Бриз–Инвест” является управляющей компанией торгового комплекса “Альта Центр”. Для нас наибольшее значение имеют, с одной стороны, арендаторы, а с другой –посетители торгового комплекса. Взаимоотношения с ними необходимо выстраивать, сохранять и развивать.
Мы достаточно долго и тщательно работали используя стандартный подход над подбором арендаторов для “Альта Центра”. Отделом аренды проводится множество встреч, результаты которых должны быть учтены и систематизированы. И, конечно, все контакты должны остаться в компании, а не исчезнуть с уходом конкретного менеджера. Имевшиеся показатели нас не устраивали. Проанализировав свои недоработки и пересмотрев цели мы пришли к пониманию необходимости использования CRM решений.
“Бриз-Инвест” – клиент-ориентированная компания, поддерживающая с арендаторами теплые отношения и обязательно реагирующая на их предложения и пожелания. Соответственно, лавина информации, регулярно поступающая извне, должна анализироваться. Именно поэтому мы провели внедрение программного продукта CRM. Для нас важен продуманный подход именно к двум аспектам: “клиент-арендатор”, “клиент-посетитель”. Нам нужны четко регламентированные процессы. Программа, в которой мы будем работать, настроена специально с учетом специфики работы торгового комплекса.
Мы также достаточно много внимания уделяем технике ведения переговоров с клиентами-арендаторами и методам, призванным поддерживать надежные и стабильные отношения, а не только формализации бизнес-процессов.
Что касается управления отношениями с клиентами–посетителями торгового комплекса, в “Альта Центре” будет работать инфо-деск. Как показывает практика, большинство торговых центров сейчас приходит к пониманию необходимости работы в торговых центрах информационных пунктов, как связующего звена между посетителями и арендаторами. Но то, что это необходимо и для посетителей и для самого торгового центра, сомнений не вызывает.
Автор: Варко Иван
Источник:http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=1736
Показаны сообщения с ярлыком CRM. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком CRM. Показать все сообщения
суббота, 24 апреля 2010 г.
пятница, 9 апреля 2010 г.
Про dажность CRM
Каждой крупной компании, занимающейся торговлей или предоставлением услуг, положен свой отдел маркетинга, главная задача которого — привлечение новых клиентов. На этом зачастую познания руководства в деятельности этого загадочного подразделения заканчиваются, потому как проконтролировать, оценить и посчитать эффективность маркетинговой деятельности практически невозможно. Немудрено, что с наступлением экономического кризиса первые головы, которые полетели во имя сокращения издержек в крупных и средних организациях, принадлежали отделу маркетинга. Уж очень его деятельность порой напоминает «черный ящик», в который можно положить сколько угодно денег, но так и не почувствовать отдачу. Если, конечно, у вас нет системы CRM, отмечают специалисты ИТ-холдинга «1-й Архитектор бизнеса».
Излишество или необходимость?
CRM – относительно молодая идеология, которая возникла в конце ХХ века и ставит своей целью завоевание лояльности клиентов путем индивидуального подхода. CRM подразумевает адресное обращение к своим потребителям, хранение истории общения с ними, формирование и анализ спроса и т.д. Все программные продукты, помогающие работать по технологии CRM, являются по сути «клиентскими» информационными базами. В них вносятся данные по каждому клиенту, в дальнейшем данные подвергаются структурированию и обработке.
Для многих компаний внедрение клиентоориентированной системы кажется непозволительной роскошью или необязательным делом, которое лучше отложить до лучших времен. Однако практика показывает, что CRM — это не баловство, а реальный источник прибыли, а для отдела маркетинга — инструмент для привлечения новых перспективных клиентов за небольшие, но эффективно потраченные средства. И самое главное, что с помощью CRM все затраты, все результаты можно «пощупать»: выразить в денежном эквиваленте стоимость каждого привлеченного клиента.
Великое множество компаний считает, что с клиентами у них все в порядке. Отдел маркетинга, уверены директора, выполняет свою работу на 100%, работает слаженно, а выделенные деньги идут только на эффективную рекламу. У этой уверенности есть все основания (и внедрение CRM-системы тогда уже ни к чему) только в том случае, если:
информация о любом клиенте легкодоступна, она структурирована, с ней легко работать;
есть информация о том, какой рекламный источник привлек каждого клиента, какое количество клиентов в целом;
известно, сколько денег принес клиент и какие продукты или услуги купил в разрезе источников привлечения;
можно узнать, сколько денег пришлось потратить, чтобы привлечь одного платежеспособного клиента (его стоимость для компании);
анализ клиентской базы можно провести за один час стараниями одного сотрудника;
известны наиболее эффективные рекламные источники с точки зрения целевого клиента;
в зависимости от активности работы отдела маркетинга можно спрогнозировать спрос.
Если эти процессы не выполняются в вашей компании, то можно говорить о неэффективном распределении денежных средств на рекламу, недостаточном охвате целевой аудитории, отсутствии полной информации о клиентах, невозможности ее проанализировать. По сути, ваш отдел маркетинга лишен необходимых ему инструментов по привлечению потребителей, а значит, руководствуется «велениями сердца», а не точным расчетом. Спасти ситуацию может только система CRM.
Организовываем, распределяем, фиксируем
Для того чтобы бизнес держался на плаву, ему просто необходим приток новых клиентов. Откуда их взять, как их привлечь? Это всем известно: размещать рекламу, проводить семинары, участвовать в выставках, прибегать к помощи телемаркетинга. Во всех случаях необходимо вести учет затрат, составлять бюджет. Чтобы избежать путаницы, следить за денежными потоками и не подвергать сотрудников соблазну присвоить себе часть бесконтрольных финансов, нужна единая информационная база, где будет фиксироваться вся деятельность отдела маркетинга. Такую базу предоставляют различные продукты CRM (например, «1С:CRM»).
Система дает возможность распределять бюджет, оценивать плотность рекламной активности с помощью специального графика, вести календарь событий, учет рекламных договоров — в общем, организовывать все маркетинговые события. Для этого в системе предусмотрены бизнес-процессы, которые помогут придерживаться строгого плана действий по подготовке любого мероприятия:
отбор клиентов для оповещения о мероприятии;
опрос и регистрация интереса к мероприятию, рассылка приглашений;
автоматическое формирование заявки о проведении события на согласование нужным сотрудникам;
напоминание о подготовке к выставке или семинару и инициация новых обязательных процессов (например, размещение информации на сайтах, привлечение рекламы строго в запланированные сроки).
Ни одно мероприятие не пройдет без согласия руководства, расчета бюджета, составления договоров. При это бизнес-процессы легко можно настроить под специфику компании, опустив или добавив некоторые этапы.
Фиксирование контактов с потенциальными клиентами — это тоже одна из возможностей CRM-системы. В случае проведения выставки или телемаркетингового исследования каждый контакт можно занести в систему с информацией о потребностях, напоминаниями о повторном звонке и другими данными.
Привлекаем правильных клиентов
CRM-система помогает быстро проводить аудит клиентской базы, отслеживать изменения предпочтений, фиксировать источник привлечения. С помощью ABC-анализа всех потребителей можно разделить на группы по ценности для компании: случайные клиенты, постоянные, самые выгодные. По результатам деления можно разрабатывать специальные предложения для наиболее ценных покупателей, предлагать им бонусы и скидки для их удержания. Сориентироваться поможет информация о предпочтениях клиентов, которую менеджеры по продажам вносят в систему.
Например, некоторым постоянным клиентам больше важен дополнительный сервис, нежели низкая стоимость покупки. Им можно предложить новые услуги. CRM-технология позволяет находить индивидуальный подход, создавать выгодные условия для клиентов, проводить ранжирование клиентов для взимания дебиторской задолженности, для каждой группы клиентов разрабатывать свою модель общения, не участвуя при этом в «ценовой войне», которая может привести к убыточности.
Разделение клиентской базы по принципу ценности покупателей для компании поможет выделить группу целевых клиентов, которым следует уделять больше внимания. В частности, особенно тщательно изучать их предпочтения, а главное — анализировать рекламные источники, благодаря которым они пришли к вам. Регистрация источников привлечения при первом обращении клиента дает информацию, которая крайне важна для отдела маркетинга: она позволяет эффективнее распределять бюджет. При анализе этих данных выявляются основные наиболее действенные маркетинговые ходы, которые привлекают целевых клиентов, а значит, обеспечивают постоянную прибыль. Согласитесь, что акцент на рекламу, которая приносит отдачу в виде «золотых» клиенов, гораздо эффективнее беспорядочного размещения информации о продаже товаров класса люкс в вагонах метро: вы можете добиться большого количества звонков, но они не окупят затрат.
Источник: http://www.openmarket.ru/PressRelease/PressReleaseShow.asp?ID=67766
Излишество или необходимость?
CRM – относительно молодая идеология, которая возникла в конце ХХ века и ставит своей целью завоевание лояльности клиентов путем индивидуального подхода. CRM подразумевает адресное обращение к своим потребителям, хранение истории общения с ними, формирование и анализ спроса и т.д. Все программные продукты, помогающие работать по технологии CRM, являются по сути «клиентскими» информационными базами. В них вносятся данные по каждому клиенту, в дальнейшем данные подвергаются структурированию и обработке.
Для многих компаний внедрение клиентоориентированной системы кажется непозволительной роскошью или необязательным делом, которое лучше отложить до лучших времен. Однако практика показывает, что CRM — это не баловство, а реальный источник прибыли, а для отдела маркетинга — инструмент для привлечения новых перспективных клиентов за небольшие, но эффективно потраченные средства. И самое главное, что с помощью CRM все затраты, все результаты можно «пощупать»: выразить в денежном эквиваленте стоимость каждого привлеченного клиента.
Великое множество компаний считает, что с клиентами у них все в порядке. Отдел маркетинга, уверены директора, выполняет свою работу на 100%, работает слаженно, а выделенные деньги идут только на эффективную рекламу. У этой уверенности есть все основания (и внедрение CRM-системы тогда уже ни к чему) только в том случае, если:
информация о любом клиенте легкодоступна, она структурирована, с ней легко работать;
есть информация о том, какой рекламный источник привлек каждого клиента, какое количество клиентов в целом;
известно, сколько денег принес клиент и какие продукты или услуги купил в разрезе источников привлечения;
можно узнать, сколько денег пришлось потратить, чтобы привлечь одного платежеспособного клиента (его стоимость для компании);
анализ клиентской базы можно провести за один час стараниями одного сотрудника;
известны наиболее эффективные рекламные источники с точки зрения целевого клиента;
в зависимости от активности работы отдела маркетинга можно спрогнозировать спрос.
Если эти процессы не выполняются в вашей компании, то можно говорить о неэффективном распределении денежных средств на рекламу, недостаточном охвате целевой аудитории, отсутствии полной информации о клиентах, невозможности ее проанализировать. По сути, ваш отдел маркетинга лишен необходимых ему инструментов по привлечению потребителей, а значит, руководствуется «велениями сердца», а не точным расчетом. Спасти ситуацию может только система CRM.
Организовываем, распределяем, фиксируем
Для того чтобы бизнес держался на плаву, ему просто необходим приток новых клиентов. Откуда их взять, как их привлечь? Это всем известно: размещать рекламу, проводить семинары, участвовать в выставках, прибегать к помощи телемаркетинга. Во всех случаях необходимо вести учет затрат, составлять бюджет. Чтобы избежать путаницы, следить за денежными потоками и не подвергать сотрудников соблазну присвоить себе часть бесконтрольных финансов, нужна единая информационная база, где будет фиксироваться вся деятельность отдела маркетинга. Такую базу предоставляют различные продукты CRM (например, «1С:CRM»).
Система дает возможность распределять бюджет, оценивать плотность рекламной активности с помощью специального графика, вести календарь событий, учет рекламных договоров — в общем, организовывать все маркетинговые события. Для этого в системе предусмотрены бизнес-процессы, которые помогут придерживаться строгого плана действий по подготовке любого мероприятия:
отбор клиентов для оповещения о мероприятии;
опрос и регистрация интереса к мероприятию, рассылка приглашений;
автоматическое формирование заявки о проведении события на согласование нужным сотрудникам;
напоминание о подготовке к выставке или семинару и инициация новых обязательных процессов (например, размещение информации на сайтах, привлечение рекламы строго в запланированные сроки).
Ни одно мероприятие не пройдет без согласия руководства, расчета бюджета, составления договоров. При это бизнес-процессы легко можно настроить под специфику компании, опустив или добавив некоторые этапы.
Фиксирование контактов с потенциальными клиентами — это тоже одна из возможностей CRM-системы. В случае проведения выставки или телемаркетингового исследования каждый контакт можно занести в систему с информацией о потребностях, напоминаниями о повторном звонке и другими данными.
Привлекаем правильных клиентов
CRM-система помогает быстро проводить аудит клиентской базы, отслеживать изменения предпочтений, фиксировать источник привлечения. С помощью ABC-анализа всех потребителей можно разделить на группы по ценности для компании: случайные клиенты, постоянные, самые выгодные. По результатам деления можно разрабатывать специальные предложения для наиболее ценных покупателей, предлагать им бонусы и скидки для их удержания. Сориентироваться поможет информация о предпочтениях клиентов, которую менеджеры по продажам вносят в систему.
Например, некоторым постоянным клиентам больше важен дополнительный сервис, нежели низкая стоимость покупки. Им можно предложить новые услуги. CRM-технология позволяет находить индивидуальный подход, создавать выгодные условия для клиентов, проводить ранжирование клиентов для взимания дебиторской задолженности, для каждой группы клиентов разрабатывать свою модель общения, не участвуя при этом в «ценовой войне», которая может привести к убыточности.
Разделение клиентской базы по принципу ценности покупателей для компании поможет выделить группу целевых клиентов, которым следует уделять больше внимания. В частности, особенно тщательно изучать их предпочтения, а главное — анализировать рекламные источники, благодаря которым они пришли к вам. Регистрация источников привлечения при первом обращении клиента дает информацию, которая крайне важна для отдела маркетинга: она позволяет эффективнее распределять бюджет. При анализе этих данных выявляются основные наиболее действенные маркетинговые ходы, которые привлекают целевых клиентов, а значит, обеспечивают постоянную прибыль. Согласитесь, что акцент на рекламу, которая приносит отдачу в виде «золотых» клиенов, гораздо эффективнее беспорядочного размещения информации о продаже товаров класса люкс в вагонах метро: вы можете добиться большого количества звонков, но они не окупят затрат.
Источник: http://www.openmarket.ru/PressRelease/PressReleaseShow.asp?ID=67766
среда, 17 февраля 2010 г.
Уровни CRM - зрелости компании
В современной экономической ситуации, руководители компаний, коммерческие директора и директора по продажам как никогда заинтересованы в обеспечении поступления стабильного потока денежных средств в компанию от новых продаж, а так же в поддержании и развитии отношений с существующими клиентами. Именно прогнозируемые потоки денежных средств могут обеспечить развитие компании и не допустить кассовых разрывов. Сегодня, многие российские предприятия ощущают потребность в обеспечении необходимого уровня наценки и лояльности клиентов за счет индивидуализации клиентских отношений. И хотя задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания доли рынка остается актуальной для тех компаний, которые придерживаются агрессивных стратегий завоевания рынка, необходимо «смещать фокус» с операций на продажи и обслуживание, то есть в сторону CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами).
У многих топ-менеджеров поверхностное понимание клиентской ориентации. Считая, что клиент всегда прав, они не осознают, что неравенство клиентов (наиболее рентабельные из них «равнее») требует индивидуального обслуживания. CRM, по большому счету, – это клиентоориентированная стратегия построения рентабельных отношений за счет кастомизации предложений и направленного влияния на клиента, полного использования знания, специальных информационных технологий (CRM «в малом»).
Кастомизация (от англ. customer — клиент, потребитель) в общеупотребительном смысле — это «изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами или принадлежностями».
Массовая кастомизация — производство продуктов и услуг для узкой аудитории с учетом ее интересов и требований.
Основная задача кастомизации — создать у потребителя ощущение, что работа делается лично для него и удовлетворяет его личные потребности.
Кастомизация считается идеалом взаимодействия по линии «поставщик товаров/услуг — клиент». Он не только привлекателен по этическим соображениям, но и экономически выгоден, поскольку обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) для клиента.
Данная концепция также получила научное развитие у ряда исследователей под названием «сервисная фабрика».
Основным инструментом, используемым для улучшения взимодействия между производителем и потребителем являются CRM-системы.
Обобщив опыт успешных внедрений CRM – систем на российском рынке, совместив этот опыт с авторскими теоретическими разработками, удалось определить модель успешного проведения стратегических CRM-изменений.
Данная модель построена вокруг четырех видов капитала и выделяет восемь блоков – составляющих клиентской зрелости (Рисунок 1), в них описаны четыре базовые размерности второго уровня, для каждой из которых, в свою очередь, осуществлена дальнейшая детализация вплоть до конкретных параметров.
Рисунок 1. Восемь блоков клиентской зрелости
I. Клиентский капитал (внешние умения)
1. Стратегия и метрики: экономичное создание удерживаемого конкурентного преимущества. Экономические метрики: эффективность, экономичность и экономия. Неэкономические: экспансия, снижение рисков и построение интеллектуального капитала.
CRM-стратегия – это «манифест кровью» менеджмента, направляющий всю организацию. Она требует от топ-менеджмента формулирования среднесрочных и долгосрочных целей развития, которым должен отвечать профиль ПО CRM. Проблема зрелости: преобладание тактического фокуса.
2. Клиентские преимущества: сегментация и фокусные продуктовые предложения (что клиенты хотят от CRM или в чем нуждаются). Понятно, что чем выше уровень предложения, тем дороже оно обходится продающей организации. Клиенты неравноценны, поэтому важно выделить наиболее ценных. Парадокс в том, что многие метрики этой работы невозможно измерить без внедрения CRM операционного уровня. Проблема зрелости: нечеткое разделение уровней обслуживания клиентов, например VIP и остальных.
II. Структурный капитал (внутренние умения)
3. Процессы: удовлетворять фокусных клиентов в четырех «фронтовых» блоках (маркетинг, продажи, исполнение кастомизации и сервис). Это не то, что делаете, а то, как (если не хотите конкурировать только ценами). Во «фронтовой» части организации попытка документировать собственно процесс продаж, как правило, вызывает отторжение у самих продавцов («продажи – это творчество, а не ремесло»). Проблема зрелости: автоматизация неупорядоченного усилит хаос.
4. Способности: исполнять «фронтовые» бизнес-процессы (структура, мотивация, обучение и культура). Информация должна принадлежать всей организации и никому в отдельности (отчуждение от носителя). Проблема зрелости: деньги стимулируют далеко не всех клиентских менеджеров.
III. Информационный капитал (инфобазис)
5. Приложения (CRM-функциональность): базовая и отраслевая. Квинтэссенция всех речей поставщиков: купив программное обеспечение (ПО) CRM, можно управлять клиентскими отношениями. Это верно только на 20%! Неправильные пропорции испортят самые качественные ингредиенты (деньги, усилия, время квалифицированных сотрудников). Проблема зрелости: чрезмерное инвестирование в функциональность (покупка про запас вместо адекватной достаточности).
6. Знания: обеспечение доступа любого сотрудника (ввод данных, использование, уровни доступа и управление по отклонениям) к консолидированной клиентской информации. Тем самым предоставляется база для кросс-продаж, сервиса и удержания клиентов (принятие решений о льготах, построенных на принципе пожизненного дохода).
Топ-менеджмент не должен позволить растащить CRM-проект по «частным квартирам», лишая организацию синергетического эффекта от использования единого информационного пространства клиента. Проблема зрелости: нехватка информации при переизбытке информационных систем.
IV. Финансовый капитал (платформа)
7. ИТ-базис: инфраструктурные технологии (интеграционные решения, программное, аппаратное и коммуникационное обеспечение). Построение единого клиентского пространства на базе CRM, когда все данные обобщаются и раздаются (в соответствии с правами доступа) потребителям. При этом и внешние партнеры (брокеры, агенты) получают доступ, в том числе с помощью браузера. В пополнении данных (во время контакта) участвуют и веб-сайт, и центр обработки вызовов, и электронная почта, а кросс-проверки данных обеспечивают актуальность информационного капитала. Проблема зрелости: откладывание CRM-проекта до обновления ERP и аппаратного парка.
8. Физические активы: клиентские операционные технологии (например, POS, станки с ЧПУ), организация и внешний вид пунктов клиентского обслуживания. Проблема зрелости: отставание внешнего уровня от уже имеющихся информационных возможностей.
Уровни CRM - зрелости
Поскольку мгновенные изменения невозможны (в силу консервативности сотрудников и необходимости их проведения во всех блоках модели), то требуется определение уровней CRM-зрелости по ключевым признакам отношений с клиентами. Можно руководствоваться описаниями трех групп и семи уровней зрелости (Рисунок 2).
1. ОТСУТСТВУЕТ (только контрагент-менеджмент): ориентация на транзакции (целью является продажа, а не формирование отношений). Процессы в клиентских подразделениях слабо выражены. За клиентов никто не отвечает. Массовый маркетинг. Нет интереса к измерению степени удовлетворенности клиентов. Применяются лишь оценки по данным ERP/АВС. CRM содержит только карточки клиентов. Препятствие: отсутствие понимания преимуществ управления отношениями с клиентами.
2. НАЧАЛЬНЫЙ (тактический CRM): продуктовая ориентация. Подход к управлению не выработан (но есть осознание проблем), используемые процессы по работе с клиентами применяются бессистемно. Частично задействованы оценки по неэкономическим характеристикам. Целевые акции: специальные предложения (распродажи) исходят из бизнес-необходимости, а не из потребностей клиента. Клиентов ведут отдельные личности, причем каждый работает в индивидуальной манере, мало поддающейся измерениям. Как правило, продавец активно обрабатывает потенциального клиента, повышая его доверие и стимулируя согласие на сделку. Как следствие, руководство не видит продажу как процесс и реагирует только по факту «сделка выиграна или проиграна» (причем с существенным опозданием). CRM может помочь менеджменту выявить проблемные точки по степени отклонения реального состояния сделки от целевых значений. Препятствие: отсутствие осознания возможностей.
Рисунок 2. Уровни CRM - зрелости компании
3. МАЛЫЙ (операционный CRM): клиенточувствительная ориентация. Процессы по работе с клиентами повторяются с определенной регулярностью. CRM способствует интеграции клиентских контактов, непрерывному их использованию всеми подразделениями. Метрики связаны с результатом процессов и направлены на рост пожизненной ценности клиентской базы. Достаточно сложно воздействовать активно на весь цикл «маркетинг – продажи – исполнение – сервис», пока не установится понимание связи количества и качества входных контактов, временных затрат на их доводку и степени их конвертации в доход.
Отсутствует ясная статистика по параметрам «воронки продаж». Каждое подразделение (например, маркетинг) подбирает цифры так, чтобы подтвердить свои представления о продажах и способах воздействия на них, упуская из виду всю картину. Результат – стандартизованные условия продаж в ущерб собственно отношениям – вызывает у продавцов раздражение своей неочевидностью и желание защитить свое подразделение от некомпетентных, по их мнению, действий. Для преодоления конфликтных ситуаций, выражающихся в нежелании использования CRM, можно применить метрики, характеризующие степень адекватности использования системы. Препятствие: отсутствие решимости.
4. СРЕДНИЙ (аналитический CRM): дифференцированное отношение к группам клиентов (сегментам). Процессы стандартизированы, документированы на уровне ключевых активностей, и персонал обучен. Ведется совершенствование процессов – достигается соответствие с методологией дифференциации клиентских отношений на базе аналитики и практической реализации. Опросы удовлетворенности проводятся на регулярной основе. Измеряется специализированный показатель (индекс удовлетворенности). Цель продаж: достичь результата экономично, стать преимущественным поставщиком. Препятствие: человеческий фактор.
5. БОЛЬШОЙ (интерактивный CRM): клиентосвязанная ориентация. Радикальное обновление процессов (реинжениринг) нацелено на организацию общения с клиентами всеми доступными способами. Процессы управления находятся на стадии непрерывного совершенствования, основываются на лучшей практике, стандарты их доработки утверждаются и отслеживаются топ-менеджментом. Упор делается на создание CRM-метрик для каждой стадии процесса, обеспечивается их мониторинг и оценка степени соответствия. Маркетинг направлен на обеспечение лояльности, акции основаны на глубокой и достоверной клиентской аналитике обобщенных знаний. Степень удовлетворенности анализируется на основе данных, сообщенных клиентом по всем каналам коммуникаций. Цель продаж: достичь результата эффективно. CRM является несущей конструкцией происходящих изменений, обеспечивая мониторинг реальных данных. Препятствие: нежелание серьезной перестройки.
6. ПОЛНЫЙ (стратегический CRM): клиенто-индивидуальная ориентация при распространении CRM по всей организации. Кросс-функциональная оптимизация процессов осуществляется последовательным применением межпроцессных метрик. Лучший опыт непрерывно изучается, формализуется и активно распространяется. Организация способна к быстрой адаптации процессов к изменениям в окружении и бизнесе, так как «обратная связь от клиента» встроена непосредственно в «фронтовые» процессы. Маркетинговые акции строятся на глубоком понимании целевых клиентов и на максимальном использовании своих способностей по адаптации предложений. Измерения степени удовлетворенности осуществляются в автоматическом режиме по всем каналам (сайт, call-центр). Цель продаж: достичь результата эффективно и экономично, добиться постоянных повторных обращений. Препятствие: желание остановиться.
7. ИДЕАЛЬНЫЙ (постстратегический CRM): адаптивная ориентация. Динамическая реконфигурация процессов по всей сети организаций, каждый раз обеспечивающая полное сквозное управление. Целью является организация инновационных процессов, новых связей с партнерами и синергия при создании добавленной стоимости. Межорганизационные CRM-процессы динамичны, уникальны и по-настоящему оптимальны. Обратная связь с клиентом осуществляется на всех уровнях управления всех участников сети. Инновационный маркетинг построен на глубоком знании возможностей участников сети поставок, объединенной общей CRM (или набором интегрированных систем). Продажи идут в реальном времени при автоматическом участии всех звеньев в общем комиссионном вознаграждении. Цель продаж: стать уникальным поставщиком. Препятствие: отставание или неготовность смежников.
К первой группе – «Коррекция недостатков» – отнесены уровни зрелости организаций, начинающих внедрять клиентскую ориентацию (Рисунок 2). Они осознают необходимость ведения бизнеса на основе долгосрочного создания совместно с клиентами добавленной стоимости. Если главное – это «забинтовать дырки» (не ожидается эффект от внедрения CRM или риск проекта изменений оценивается высоко), то рекомендуется тип CRM Best-of-Cost (самые дешевые, отечественного производства).
К группе «Перестройка» отнесены уровни зрелости организаций, активно и широко внедряющих индивидуальную работу с клиентами, включая персонификацию обслуживания и кастомизацию предложений. В России, например, еще ни один из банков не достиг этого уровня CRM-зрелости.
Если тактические цели CRM – это коррекция недостатков до среднерыночного уровня (оптимизация «в малом» – совершенствование аналогичных операций, которые, как правило, становятся экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM – Best-of-Breed. Можно утверждать, что использование промышленной CRM-системы является необходимой (но недостаточной) предпосылкой вывода организации на новый уровень зрелости за счет масштабируемости при росте количества лицензий на порядок (изначально мощный «движок»).
К группе «Развитие достоинств» отнесены уровни зрелости организаций, построивших доверительные отношения с клиентами (ставшие основным источником прибыли). Все усилия построены вокруг концепции клиентских отношений как краеугольного камня бизнеса, причем и акционеры, и сотрудники разделяют эту стратегию. Если стратегические цели – это создание и усиление достоинств выше среднерыночного уровня (оптимизация «в большом» – выполнение иных операций в особых сочетаниях или особым способом, зачастую экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM Best-of-Suite.
Выводы
Не существует идеальной CRM, но существует степень идеальности для каждого уровня зрелости. Наблюдается диссонанс между уровнем организационного построения вокруг клиента (в соответствии с уровнем зрелости) и выбором типа CRM. Нет смысла инвестировать с опережением в один из восьми блоков изменений (например, в функционал CRM), так как рассогласования могут обесценить инвестиции в прирост интеллектуального капитала.
Большинство организаций сегодня применяют узкий подход к CRM, имеет место ориентация на операции с новыми клиентами (при отложенном интересе к работе со старыми клиентами и уровню сервиса). Можно не озадачиваться оценкой долгосрочных перспектив ПО CRM, а сосредоточиться на эффективности внедрения.
Модель успешного проведения стратегических CRM-изменений доказала пригодность для аудита текущего уровня зрелости как в абсолютном исчислении (индекс зрелости), так и в относительном (применительно к оценкам относительно конкурентов и среднеотраслевого уровня).
Полноценный аудит CRM-зрелости – это представление результатов в форме интегрального индекса на базе восьми блоков, 32 размерностей, десятков параметров. Однако знание индекса – это еще не рекомендации по дальнейшим действиям – для этого необходим проектный бизнес-консалтинг. По его результатам формулированию подлежат цели проекта: приоритеты изменений, критерии успеха, сроки и, соответственно, параметры инвестиций.
Источник информации- блог igorse69 :
У многих топ-менеджеров поверхностное понимание клиентской ориентации. Считая, что клиент всегда прав, они не осознают, что неравенство клиентов (наиболее рентабельные из них «равнее») требует индивидуального обслуживания. CRM, по большому счету, – это клиентоориентированная стратегия построения рентабельных отношений за счет кастомизации предложений и направленного влияния на клиента, полного использования знания, специальных информационных технологий (CRM «в малом»).
Кастомизация (от англ. customer — клиент, потребитель) в общеупотребительном смысле — это «изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами или принадлежностями».
Массовая кастомизация — производство продуктов и услуг для узкой аудитории с учетом ее интересов и требований.
Основная задача кастомизации — создать у потребителя ощущение, что работа делается лично для него и удовлетворяет его личные потребности.
Кастомизация считается идеалом взаимодействия по линии «поставщик товаров/услуг — клиент». Он не только привлекателен по этическим соображениям, но и экономически выгоден, поскольку обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) для клиента.
Данная концепция также получила научное развитие у ряда исследователей под названием «сервисная фабрика».
Основным инструментом, используемым для улучшения взимодействия между производителем и потребителем являются CRM-системы.
Обобщив опыт успешных внедрений CRM – систем на российском рынке, совместив этот опыт с авторскими теоретическими разработками, удалось определить модель успешного проведения стратегических CRM-изменений.
Данная модель построена вокруг четырех видов капитала и выделяет восемь блоков – составляющих клиентской зрелости (Рисунок 1), в них описаны четыре базовые размерности второго уровня, для каждой из которых, в свою очередь, осуществлена дальнейшая детализация вплоть до конкретных параметров.
Рисунок 1. Восемь блоков клиентской зрелости
I. Клиентский капитал (внешние умения)
1. Стратегия и метрики: экономичное создание удерживаемого конкурентного преимущества. Экономические метрики: эффективность, экономичность и экономия. Неэкономические: экспансия, снижение рисков и построение интеллектуального капитала.
CRM-стратегия – это «манифест кровью» менеджмента, направляющий всю организацию. Она требует от топ-менеджмента формулирования среднесрочных и долгосрочных целей развития, которым должен отвечать профиль ПО CRM. Проблема зрелости: преобладание тактического фокуса.
2. Клиентские преимущества: сегментация и фокусные продуктовые предложения (что клиенты хотят от CRM или в чем нуждаются). Понятно, что чем выше уровень предложения, тем дороже оно обходится продающей организации. Клиенты неравноценны, поэтому важно выделить наиболее ценных. Парадокс в том, что многие метрики этой работы невозможно измерить без внедрения CRM операционного уровня. Проблема зрелости: нечеткое разделение уровней обслуживания клиентов, например VIP и остальных.
II. Структурный капитал (внутренние умения)
3. Процессы: удовлетворять фокусных клиентов в четырех «фронтовых» блоках (маркетинг, продажи, исполнение кастомизации и сервис). Это не то, что делаете, а то, как (если не хотите конкурировать только ценами). Во «фронтовой» части организации попытка документировать собственно процесс продаж, как правило, вызывает отторжение у самих продавцов («продажи – это творчество, а не ремесло»). Проблема зрелости: автоматизация неупорядоченного усилит хаос.
4. Способности: исполнять «фронтовые» бизнес-процессы (структура, мотивация, обучение и культура). Информация должна принадлежать всей организации и никому в отдельности (отчуждение от носителя). Проблема зрелости: деньги стимулируют далеко не всех клиентских менеджеров.
III. Информационный капитал (инфобазис)
5. Приложения (CRM-функциональность): базовая и отраслевая. Квинтэссенция всех речей поставщиков: купив программное обеспечение (ПО) CRM, можно управлять клиентскими отношениями. Это верно только на 20%! Неправильные пропорции испортят самые качественные ингредиенты (деньги, усилия, время квалифицированных сотрудников). Проблема зрелости: чрезмерное инвестирование в функциональность (покупка про запас вместо адекватной достаточности).
6. Знания: обеспечение доступа любого сотрудника (ввод данных, использование, уровни доступа и управление по отклонениям) к консолидированной клиентской информации. Тем самым предоставляется база для кросс-продаж, сервиса и удержания клиентов (принятие решений о льготах, построенных на принципе пожизненного дохода).
Топ-менеджмент не должен позволить растащить CRM-проект по «частным квартирам», лишая организацию синергетического эффекта от использования единого информационного пространства клиента. Проблема зрелости: нехватка информации при переизбытке информационных систем.
IV. Финансовый капитал (платформа)
7. ИТ-базис: инфраструктурные технологии (интеграционные решения, программное, аппаратное и коммуникационное обеспечение). Построение единого клиентского пространства на базе CRM, когда все данные обобщаются и раздаются (в соответствии с правами доступа) потребителям. При этом и внешние партнеры (брокеры, агенты) получают доступ, в том числе с помощью браузера. В пополнении данных (во время контакта) участвуют и веб-сайт, и центр обработки вызовов, и электронная почта, а кросс-проверки данных обеспечивают актуальность информационного капитала. Проблема зрелости: откладывание CRM-проекта до обновления ERP и аппаратного парка.
8. Физические активы: клиентские операционные технологии (например, POS, станки с ЧПУ), организация и внешний вид пунктов клиентского обслуживания. Проблема зрелости: отставание внешнего уровня от уже имеющихся информационных возможностей.
Уровни CRM - зрелости
Поскольку мгновенные изменения невозможны (в силу консервативности сотрудников и необходимости их проведения во всех блоках модели), то требуется определение уровней CRM-зрелости по ключевым признакам отношений с клиентами. Можно руководствоваться описаниями трех групп и семи уровней зрелости (Рисунок 2).
1. ОТСУТСТВУЕТ (только контрагент-менеджмент): ориентация на транзакции (целью является продажа, а не формирование отношений). Процессы в клиентских подразделениях слабо выражены. За клиентов никто не отвечает. Массовый маркетинг. Нет интереса к измерению степени удовлетворенности клиентов. Применяются лишь оценки по данным ERP/АВС. CRM содержит только карточки клиентов. Препятствие: отсутствие понимания преимуществ управления отношениями с клиентами.
2. НАЧАЛЬНЫЙ (тактический CRM): продуктовая ориентация. Подход к управлению не выработан (но есть осознание проблем), используемые процессы по работе с клиентами применяются бессистемно. Частично задействованы оценки по неэкономическим характеристикам. Целевые акции: специальные предложения (распродажи) исходят из бизнес-необходимости, а не из потребностей клиента. Клиентов ведут отдельные личности, причем каждый работает в индивидуальной манере, мало поддающейся измерениям. Как правило, продавец активно обрабатывает потенциального клиента, повышая его доверие и стимулируя согласие на сделку. Как следствие, руководство не видит продажу как процесс и реагирует только по факту «сделка выиграна или проиграна» (причем с существенным опозданием). CRM может помочь менеджменту выявить проблемные точки по степени отклонения реального состояния сделки от целевых значений. Препятствие: отсутствие осознания возможностей.
Рисунок 2. Уровни CRM - зрелости компании
3. МАЛЫЙ (операционный CRM): клиенточувствительная ориентация. Процессы по работе с клиентами повторяются с определенной регулярностью. CRM способствует интеграции клиентских контактов, непрерывному их использованию всеми подразделениями. Метрики связаны с результатом процессов и направлены на рост пожизненной ценности клиентской базы. Достаточно сложно воздействовать активно на весь цикл «маркетинг – продажи – исполнение – сервис», пока не установится понимание связи количества и качества входных контактов, временных затрат на их доводку и степени их конвертации в доход.
Отсутствует ясная статистика по параметрам «воронки продаж». Каждое подразделение (например, маркетинг) подбирает цифры так, чтобы подтвердить свои представления о продажах и способах воздействия на них, упуская из виду всю картину. Результат – стандартизованные условия продаж в ущерб собственно отношениям – вызывает у продавцов раздражение своей неочевидностью и желание защитить свое подразделение от некомпетентных, по их мнению, действий. Для преодоления конфликтных ситуаций, выражающихся в нежелании использования CRM, можно применить метрики, характеризующие степень адекватности использования системы. Препятствие: отсутствие решимости.
4. СРЕДНИЙ (аналитический CRM): дифференцированное отношение к группам клиентов (сегментам). Процессы стандартизированы, документированы на уровне ключевых активностей, и персонал обучен. Ведется совершенствование процессов – достигается соответствие с методологией дифференциации клиентских отношений на базе аналитики и практической реализации. Опросы удовлетворенности проводятся на регулярной основе. Измеряется специализированный показатель (индекс удовлетворенности). Цель продаж: достичь результата экономично, стать преимущественным поставщиком. Препятствие: человеческий фактор.
5. БОЛЬШОЙ (интерактивный CRM): клиентосвязанная ориентация. Радикальное обновление процессов (реинжениринг) нацелено на организацию общения с клиентами всеми доступными способами. Процессы управления находятся на стадии непрерывного совершенствования, основываются на лучшей практике, стандарты их доработки утверждаются и отслеживаются топ-менеджментом. Упор делается на создание CRM-метрик для каждой стадии процесса, обеспечивается их мониторинг и оценка степени соответствия. Маркетинг направлен на обеспечение лояльности, акции основаны на глубокой и достоверной клиентской аналитике обобщенных знаний. Степень удовлетворенности анализируется на основе данных, сообщенных клиентом по всем каналам коммуникаций. Цель продаж: достичь результата эффективно. CRM является несущей конструкцией происходящих изменений, обеспечивая мониторинг реальных данных. Препятствие: нежелание серьезной перестройки.
6. ПОЛНЫЙ (стратегический CRM): клиенто-индивидуальная ориентация при распространении CRM по всей организации. Кросс-функциональная оптимизация процессов осуществляется последовательным применением межпроцессных метрик. Лучший опыт непрерывно изучается, формализуется и активно распространяется. Организация способна к быстрой адаптации процессов к изменениям в окружении и бизнесе, так как «обратная связь от клиента» встроена непосредственно в «фронтовые» процессы. Маркетинговые акции строятся на глубоком понимании целевых клиентов и на максимальном использовании своих способностей по адаптации предложений. Измерения степени удовлетворенности осуществляются в автоматическом режиме по всем каналам (сайт, call-центр). Цель продаж: достичь результата эффективно и экономично, добиться постоянных повторных обращений. Препятствие: желание остановиться.
7. ИДЕАЛЬНЫЙ (постстратегический CRM): адаптивная ориентация. Динамическая реконфигурация процессов по всей сети организаций, каждый раз обеспечивающая полное сквозное управление. Целью является организация инновационных процессов, новых связей с партнерами и синергия при создании добавленной стоимости. Межорганизационные CRM-процессы динамичны, уникальны и по-настоящему оптимальны. Обратная связь с клиентом осуществляется на всех уровнях управления всех участников сети. Инновационный маркетинг построен на глубоком знании возможностей участников сети поставок, объединенной общей CRM (или набором интегрированных систем). Продажи идут в реальном времени при автоматическом участии всех звеньев в общем комиссионном вознаграждении. Цель продаж: стать уникальным поставщиком. Препятствие: отставание или неготовность смежников.
К первой группе – «Коррекция недостатков» – отнесены уровни зрелости организаций, начинающих внедрять клиентскую ориентацию (Рисунок 2). Они осознают необходимость ведения бизнеса на основе долгосрочного создания совместно с клиентами добавленной стоимости. Если главное – это «забинтовать дырки» (не ожидается эффект от внедрения CRM или риск проекта изменений оценивается высоко), то рекомендуется тип CRM Best-of-Cost (самые дешевые, отечественного производства).
К группе «Перестройка» отнесены уровни зрелости организаций, активно и широко внедряющих индивидуальную работу с клиентами, включая персонификацию обслуживания и кастомизацию предложений. В России, например, еще ни один из банков не достиг этого уровня CRM-зрелости.
Если тактические цели CRM – это коррекция недостатков до среднерыночного уровня (оптимизация «в малом» – совершенствование аналогичных операций, которые, как правило, становятся экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM – Best-of-Breed. Можно утверждать, что использование промышленной CRM-системы является необходимой (но недостаточной) предпосылкой вывода организации на новый уровень зрелости за счет масштабируемости при росте количества лицензий на порядок (изначально мощный «движок»).
К группе «Развитие достоинств» отнесены уровни зрелости организаций, построивших доверительные отношения с клиентами (ставшие основным источником прибыли). Все усилия построены вокруг концепции клиентских отношений как краеугольного камня бизнеса, причем и акционеры, и сотрудники разделяют эту стратегию. Если стратегические цели – это создание и усиление достоинств выше среднерыночного уровня (оптимизация «в большом» – выполнение иных операций в особых сочетаниях или особым способом, зачастую экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM Best-of-Suite.
Выводы
Не существует идеальной CRM, но существует степень идеальности для каждого уровня зрелости. Наблюдается диссонанс между уровнем организационного построения вокруг клиента (в соответствии с уровнем зрелости) и выбором типа CRM. Нет смысла инвестировать с опережением в один из восьми блоков изменений (например, в функционал CRM), так как рассогласования могут обесценить инвестиции в прирост интеллектуального капитала.
Большинство организаций сегодня применяют узкий подход к CRM, имеет место ориентация на операции с новыми клиентами (при отложенном интересе к работе со старыми клиентами и уровню сервиса). Можно не озадачиваться оценкой долгосрочных перспектив ПО CRM, а сосредоточиться на эффективности внедрения.
Модель успешного проведения стратегических CRM-изменений доказала пригодность для аудита текущего уровня зрелости как в абсолютном исчислении (индекс зрелости), так и в относительном (применительно к оценкам относительно конкурентов и среднеотраслевого уровня).
Полноценный аудит CRM-зрелости – это представление результатов в форме интегрального индекса на базе восьми блоков, 32 размерностей, десятков параметров. Однако знание индекса – это еще не рекомендации по дальнейшим действиям – для этого необходим проектный бизнес-консалтинг. По его результатам формулированию подлежат цели проекта: приоритеты изменений, критерии успеха, сроки и, соответственно, параметры инвестиций.
Источник информации- блог igorse69 :
Подписаться на:
Сообщения (Atom)