Госкорпорация “Росатом” создаст отраслевой реестр недобросовестных поставщиков. Приказ о формировании такого реестра подписал генеральный директор госкорпорации Сергей Кириенко, сообщили сегодня ИТАР-ТАСС в департаменте коммуникаций “Росатома”.
“Отраслевой реестр создается по аналогии с существующим федеральным реестром недобросовестных поставщиков, – пояснил председатель центрального арбитражного комитета госкорпорации “Росатом” Павел Тихомиров. – Главное – после выхода приказа (Кириенко) у нас появилось правовое основание вести такой реестр“. “Это станет серьезным барьером, который защитит отрасль от финансово или ресурсно несостоятельных поставщиков либо мошенников”, – отметил он.
Как сообщили в госкорпорации, основанием для включения поставщика в реестр могут служить отказ от заключения или исполнения договора победителем открытого конкурса закупок и расторжение договора с поставщиком по решению суда. “Потенциальный поставщик еще на этапе размещения извещений о закупках будет уведомляться о возможных последствиях его отказа от заключения договора, непредставления обеспечения или допущения существенных нарушений обязательств при исполнении заключенного договора”, – уточнили в департаменте коммуникаций “Росатома”.
http://energo-news.ru/archives/4413
воскресенье, 28 февраля 2010 г.
среда, 17 февраля 2010 г.
Уровни CRM - зрелости компании
В современной экономической ситуации, руководители компаний, коммерческие директора и директора по продажам как никогда заинтересованы в обеспечении поступления стабильного потока денежных средств в компанию от новых продаж, а так же в поддержании и развитии отношений с существующими клиентами. Именно прогнозируемые потоки денежных средств могут обеспечить развитие компании и не допустить кассовых разрывов. Сегодня, многие российские предприятия ощущают потребность в обеспечении необходимого уровня наценки и лояльности клиентов за счет индивидуализации клиентских отношений. И хотя задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания доли рынка остается актуальной для тех компаний, которые придерживаются агрессивных стратегий завоевания рынка, необходимо «смещать фокус» с операций на продажи и обслуживание, то есть в сторону CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами).
У многих топ-менеджеров поверхностное понимание клиентской ориентации. Считая, что клиент всегда прав, они не осознают, что неравенство клиентов (наиболее рентабельные из них «равнее») требует индивидуального обслуживания. CRM, по большому счету, – это клиентоориентированная стратегия построения рентабельных отношений за счет кастомизации предложений и направленного влияния на клиента, полного использования знания, специальных информационных технологий (CRM «в малом»).
Кастомизация (от англ. customer — клиент, потребитель) в общеупотребительном смысле — это «изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами или принадлежностями».
Массовая кастомизация — производство продуктов и услуг для узкой аудитории с учетом ее интересов и требований.
Основная задача кастомизации — создать у потребителя ощущение, что работа делается лично для него и удовлетворяет его личные потребности.
Кастомизация считается идеалом взаимодействия по линии «поставщик товаров/услуг — клиент». Он не только привлекателен по этическим соображениям, но и экономически выгоден, поскольку обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) для клиента.
Данная концепция также получила научное развитие у ряда исследователей под названием «сервисная фабрика».
Основным инструментом, используемым для улучшения взимодействия между производителем и потребителем являются CRM-системы.
Обобщив опыт успешных внедрений CRM – систем на российском рынке, совместив этот опыт с авторскими теоретическими разработками, удалось определить модель успешного проведения стратегических CRM-изменений.
Данная модель построена вокруг четырех видов капитала и выделяет восемь блоков – составляющих клиентской зрелости (Рисунок 1), в них описаны четыре базовые размерности второго уровня, для каждой из которых, в свою очередь, осуществлена дальнейшая детализация вплоть до конкретных параметров.
Рисунок 1. Восемь блоков клиентской зрелости
I. Клиентский капитал (внешние умения)
1. Стратегия и метрики: экономичное создание удерживаемого конкурентного преимущества. Экономические метрики: эффективность, экономичность и экономия. Неэкономические: экспансия, снижение рисков и построение интеллектуального капитала.
CRM-стратегия – это «манифест кровью» менеджмента, направляющий всю организацию. Она требует от топ-менеджмента формулирования среднесрочных и долгосрочных целей развития, которым должен отвечать профиль ПО CRM. Проблема зрелости: преобладание тактического фокуса.
2. Клиентские преимущества: сегментация и фокусные продуктовые предложения (что клиенты хотят от CRM или в чем нуждаются). Понятно, что чем выше уровень предложения, тем дороже оно обходится продающей организации. Клиенты неравноценны, поэтому важно выделить наиболее ценных. Парадокс в том, что многие метрики этой работы невозможно измерить без внедрения CRM операционного уровня. Проблема зрелости: нечеткое разделение уровней обслуживания клиентов, например VIP и остальных.
II. Структурный капитал (внутренние умения)
3. Процессы: удовлетворять фокусных клиентов в четырех «фронтовых» блоках (маркетинг, продажи, исполнение кастомизации и сервис). Это не то, что делаете, а то, как (если не хотите конкурировать только ценами). Во «фронтовой» части организации попытка документировать собственно процесс продаж, как правило, вызывает отторжение у самих продавцов («продажи – это творчество, а не ремесло»). Проблема зрелости: автоматизация неупорядоченного усилит хаос.
4. Способности: исполнять «фронтовые» бизнес-процессы (структура, мотивация, обучение и культура). Информация должна принадлежать всей организации и никому в отдельности (отчуждение от носителя). Проблема зрелости: деньги стимулируют далеко не всех клиентских менеджеров.
III. Информационный капитал (инфобазис)
5. Приложения (CRM-функциональность): базовая и отраслевая. Квинтэссенция всех речей поставщиков: купив программное обеспечение (ПО) CRM, можно управлять клиентскими отношениями. Это верно только на 20%! Неправильные пропорции испортят самые качественные ингредиенты (деньги, усилия, время квалифицированных сотрудников). Проблема зрелости: чрезмерное инвестирование в функциональность (покупка про запас вместо адекватной достаточности).
6. Знания: обеспечение доступа любого сотрудника (ввод данных, использование, уровни доступа и управление по отклонениям) к консолидированной клиентской информации. Тем самым предоставляется база для кросс-продаж, сервиса и удержания клиентов (принятие решений о льготах, построенных на принципе пожизненного дохода).
Топ-менеджмент не должен позволить растащить CRM-проект по «частным квартирам», лишая организацию синергетического эффекта от использования единого информационного пространства клиента. Проблема зрелости: нехватка информации при переизбытке информационных систем.
IV. Финансовый капитал (платформа)
7. ИТ-базис: инфраструктурные технологии (интеграционные решения, программное, аппаратное и коммуникационное обеспечение). Построение единого клиентского пространства на базе CRM, когда все данные обобщаются и раздаются (в соответствии с правами доступа) потребителям. При этом и внешние партнеры (брокеры, агенты) получают доступ, в том числе с помощью браузера. В пополнении данных (во время контакта) участвуют и веб-сайт, и центр обработки вызовов, и электронная почта, а кросс-проверки данных обеспечивают актуальность информационного капитала. Проблема зрелости: откладывание CRM-проекта до обновления ERP и аппаратного парка.
8. Физические активы: клиентские операционные технологии (например, POS, станки с ЧПУ), организация и внешний вид пунктов клиентского обслуживания. Проблема зрелости: отставание внешнего уровня от уже имеющихся информационных возможностей.
Уровни CRM - зрелости
Поскольку мгновенные изменения невозможны (в силу консервативности сотрудников и необходимости их проведения во всех блоках модели), то требуется определение уровней CRM-зрелости по ключевым признакам отношений с клиентами. Можно руководствоваться описаниями трех групп и семи уровней зрелости (Рисунок 2).
1. ОТСУТСТВУЕТ (только контрагент-менеджмент): ориентация на транзакции (целью является продажа, а не формирование отношений). Процессы в клиентских подразделениях слабо выражены. За клиентов никто не отвечает. Массовый маркетинг. Нет интереса к измерению степени удовлетворенности клиентов. Применяются лишь оценки по данным ERP/АВС. CRM содержит только карточки клиентов. Препятствие: отсутствие понимания преимуществ управления отношениями с клиентами.
2. НАЧАЛЬНЫЙ (тактический CRM): продуктовая ориентация. Подход к управлению не выработан (но есть осознание проблем), используемые процессы по работе с клиентами применяются бессистемно. Частично задействованы оценки по неэкономическим характеристикам. Целевые акции: специальные предложения (распродажи) исходят из бизнес-необходимости, а не из потребностей клиента. Клиентов ведут отдельные личности, причем каждый работает в индивидуальной манере, мало поддающейся измерениям. Как правило, продавец активно обрабатывает потенциального клиента, повышая его доверие и стимулируя согласие на сделку. Как следствие, руководство не видит продажу как процесс и реагирует только по факту «сделка выиграна или проиграна» (причем с существенным опозданием). CRM может помочь менеджменту выявить проблемные точки по степени отклонения реального состояния сделки от целевых значений. Препятствие: отсутствие осознания возможностей.
Рисунок 2. Уровни CRM - зрелости компании
3. МАЛЫЙ (операционный CRM): клиенточувствительная ориентация. Процессы по работе с клиентами повторяются с определенной регулярностью. CRM способствует интеграции клиентских контактов, непрерывному их использованию всеми подразделениями. Метрики связаны с результатом процессов и направлены на рост пожизненной ценности клиентской базы. Достаточно сложно воздействовать активно на весь цикл «маркетинг – продажи – исполнение – сервис», пока не установится понимание связи количества и качества входных контактов, временных затрат на их доводку и степени их конвертации в доход.
Отсутствует ясная статистика по параметрам «воронки продаж». Каждое подразделение (например, маркетинг) подбирает цифры так, чтобы подтвердить свои представления о продажах и способах воздействия на них, упуская из виду всю картину. Результат – стандартизованные условия продаж в ущерб собственно отношениям – вызывает у продавцов раздражение своей неочевидностью и желание защитить свое подразделение от некомпетентных, по их мнению, действий. Для преодоления конфликтных ситуаций, выражающихся в нежелании использования CRM, можно применить метрики, характеризующие степень адекватности использования системы. Препятствие: отсутствие решимости.
4. СРЕДНИЙ (аналитический CRM): дифференцированное отношение к группам клиентов (сегментам). Процессы стандартизированы, документированы на уровне ключевых активностей, и персонал обучен. Ведется совершенствование процессов – достигается соответствие с методологией дифференциации клиентских отношений на базе аналитики и практической реализации. Опросы удовлетворенности проводятся на регулярной основе. Измеряется специализированный показатель (индекс удовлетворенности). Цель продаж: достичь результата экономично, стать преимущественным поставщиком. Препятствие: человеческий фактор.
5. БОЛЬШОЙ (интерактивный CRM): клиентосвязанная ориентация. Радикальное обновление процессов (реинжениринг) нацелено на организацию общения с клиентами всеми доступными способами. Процессы управления находятся на стадии непрерывного совершенствования, основываются на лучшей практике, стандарты их доработки утверждаются и отслеживаются топ-менеджментом. Упор делается на создание CRM-метрик для каждой стадии процесса, обеспечивается их мониторинг и оценка степени соответствия. Маркетинг направлен на обеспечение лояльности, акции основаны на глубокой и достоверной клиентской аналитике обобщенных знаний. Степень удовлетворенности анализируется на основе данных, сообщенных клиентом по всем каналам коммуникаций. Цель продаж: достичь результата эффективно. CRM является несущей конструкцией происходящих изменений, обеспечивая мониторинг реальных данных. Препятствие: нежелание серьезной перестройки.
6. ПОЛНЫЙ (стратегический CRM): клиенто-индивидуальная ориентация при распространении CRM по всей организации. Кросс-функциональная оптимизация процессов осуществляется последовательным применением межпроцессных метрик. Лучший опыт непрерывно изучается, формализуется и активно распространяется. Организация способна к быстрой адаптации процессов к изменениям в окружении и бизнесе, так как «обратная связь от клиента» встроена непосредственно в «фронтовые» процессы. Маркетинговые акции строятся на глубоком понимании целевых клиентов и на максимальном использовании своих способностей по адаптации предложений. Измерения степени удовлетворенности осуществляются в автоматическом режиме по всем каналам (сайт, call-центр). Цель продаж: достичь результата эффективно и экономично, добиться постоянных повторных обращений. Препятствие: желание остановиться.
7. ИДЕАЛЬНЫЙ (постстратегический CRM): адаптивная ориентация. Динамическая реконфигурация процессов по всей сети организаций, каждый раз обеспечивающая полное сквозное управление. Целью является организация инновационных процессов, новых связей с партнерами и синергия при создании добавленной стоимости. Межорганизационные CRM-процессы динамичны, уникальны и по-настоящему оптимальны. Обратная связь с клиентом осуществляется на всех уровнях управления всех участников сети. Инновационный маркетинг построен на глубоком знании возможностей участников сети поставок, объединенной общей CRM (или набором интегрированных систем). Продажи идут в реальном времени при автоматическом участии всех звеньев в общем комиссионном вознаграждении. Цель продаж: стать уникальным поставщиком. Препятствие: отставание или неготовность смежников.
К первой группе – «Коррекция недостатков» – отнесены уровни зрелости организаций, начинающих внедрять клиентскую ориентацию (Рисунок 2). Они осознают необходимость ведения бизнеса на основе долгосрочного создания совместно с клиентами добавленной стоимости. Если главное – это «забинтовать дырки» (не ожидается эффект от внедрения CRM или риск проекта изменений оценивается высоко), то рекомендуется тип CRM Best-of-Cost (самые дешевые, отечественного производства).
К группе «Перестройка» отнесены уровни зрелости организаций, активно и широко внедряющих индивидуальную работу с клиентами, включая персонификацию обслуживания и кастомизацию предложений. В России, например, еще ни один из банков не достиг этого уровня CRM-зрелости.
Если тактические цели CRM – это коррекция недостатков до среднерыночного уровня (оптимизация «в малом» – совершенствование аналогичных операций, которые, как правило, становятся экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM – Best-of-Breed. Можно утверждать, что использование промышленной CRM-системы является необходимой (но недостаточной) предпосылкой вывода организации на новый уровень зрелости за счет масштабируемости при росте количества лицензий на порядок (изначально мощный «движок»).
К группе «Развитие достоинств» отнесены уровни зрелости организаций, построивших доверительные отношения с клиентами (ставшие основным источником прибыли). Все усилия построены вокруг концепции клиентских отношений как краеугольного камня бизнеса, причем и акционеры, и сотрудники разделяют эту стратегию. Если стратегические цели – это создание и усиление достоинств выше среднерыночного уровня (оптимизация «в большом» – выполнение иных операций в особых сочетаниях или особым способом, зачастую экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM Best-of-Suite.
Выводы
Не существует идеальной CRM, но существует степень идеальности для каждого уровня зрелости. Наблюдается диссонанс между уровнем организационного построения вокруг клиента (в соответствии с уровнем зрелости) и выбором типа CRM. Нет смысла инвестировать с опережением в один из восьми блоков изменений (например, в функционал CRM), так как рассогласования могут обесценить инвестиции в прирост интеллектуального капитала.
Большинство организаций сегодня применяют узкий подход к CRM, имеет место ориентация на операции с новыми клиентами (при отложенном интересе к работе со старыми клиентами и уровню сервиса). Можно не озадачиваться оценкой долгосрочных перспектив ПО CRM, а сосредоточиться на эффективности внедрения.
Модель успешного проведения стратегических CRM-изменений доказала пригодность для аудита текущего уровня зрелости как в абсолютном исчислении (индекс зрелости), так и в относительном (применительно к оценкам относительно конкурентов и среднеотраслевого уровня).
Полноценный аудит CRM-зрелости – это представление результатов в форме интегрального индекса на базе восьми блоков, 32 размерностей, десятков параметров. Однако знание индекса – это еще не рекомендации по дальнейшим действиям – для этого необходим проектный бизнес-консалтинг. По его результатам формулированию подлежат цели проекта: приоритеты изменений, критерии успеха, сроки и, соответственно, параметры инвестиций.
Источник информации- блог igorse69 :
У многих топ-менеджеров поверхностное понимание клиентской ориентации. Считая, что клиент всегда прав, они не осознают, что неравенство клиентов (наиболее рентабельные из них «равнее») требует индивидуального обслуживания. CRM, по большому счету, – это клиентоориентированная стратегия построения рентабельных отношений за счет кастомизации предложений и направленного влияния на клиента, полного использования знания, специальных информационных технологий (CRM «в малом»).
Кастомизация (от англ. customer — клиент, потребитель) в общеупотребительном смысле — это «изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами или принадлежностями».
Массовая кастомизация — производство продуктов и услуг для узкой аудитории с учетом ее интересов и требований.
Основная задача кастомизации — создать у потребителя ощущение, что работа делается лично для него и удовлетворяет его личные потребности.
Кастомизация считается идеалом взаимодействия по линии «поставщик товаров/услуг — клиент». Он не только привлекателен по этическим соображениям, но и экономически выгоден, поскольку обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) для клиента.
Данная концепция также получила научное развитие у ряда исследователей под названием «сервисная фабрика».
Основным инструментом, используемым для улучшения взимодействия между производителем и потребителем являются CRM-системы.
Обобщив опыт успешных внедрений CRM – систем на российском рынке, совместив этот опыт с авторскими теоретическими разработками, удалось определить модель успешного проведения стратегических CRM-изменений.
Данная модель построена вокруг четырех видов капитала и выделяет восемь блоков – составляющих клиентской зрелости (Рисунок 1), в них описаны четыре базовые размерности второго уровня, для каждой из которых, в свою очередь, осуществлена дальнейшая детализация вплоть до конкретных параметров.
Рисунок 1. Восемь блоков клиентской зрелости
I. Клиентский капитал (внешние умения)
1. Стратегия и метрики: экономичное создание удерживаемого конкурентного преимущества. Экономические метрики: эффективность, экономичность и экономия. Неэкономические: экспансия, снижение рисков и построение интеллектуального капитала.
CRM-стратегия – это «манифест кровью» менеджмента, направляющий всю организацию. Она требует от топ-менеджмента формулирования среднесрочных и долгосрочных целей развития, которым должен отвечать профиль ПО CRM. Проблема зрелости: преобладание тактического фокуса.
2. Клиентские преимущества: сегментация и фокусные продуктовые предложения (что клиенты хотят от CRM или в чем нуждаются). Понятно, что чем выше уровень предложения, тем дороже оно обходится продающей организации. Клиенты неравноценны, поэтому важно выделить наиболее ценных. Парадокс в том, что многие метрики этой работы невозможно измерить без внедрения CRM операционного уровня. Проблема зрелости: нечеткое разделение уровней обслуживания клиентов, например VIP и остальных.
II. Структурный капитал (внутренние умения)
3. Процессы: удовлетворять фокусных клиентов в четырех «фронтовых» блоках (маркетинг, продажи, исполнение кастомизации и сервис). Это не то, что делаете, а то, как (если не хотите конкурировать только ценами). Во «фронтовой» части организации попытка документировать собственно процесс продаж, как правило, вызывает отторжение у самих продавцов («продажи – это творчество, а не ремесло»). Проблема зрелости: автоматизация неупорядоченного усилит хаос.
4. Способности: исполнять «фронтовые» бизнес-процессы (структура, мотивация, обучение и культура). Информация должна принадлежать всей организации и никому в отдельности (отчуждение от носителя). Проблема зрелости: деньги стимулируют далеко не всех клиентских менеджеров.
III. Информационный капитал (инфобазис)
5. Приложения (CRM-функциональность): базовая и отраслевая. Квинтэссенция всех речей поставщиков: купив программное обеспечение (ПО) CRM, можно управлять клиентскими отношениями. Это верно только на 20%! Неправильные пропорции испортят самые качественные ингредиенты (деньги, усилия, время квалифицированных сотрудников). Проблема зрелости: чрезмерное инвестирование в функциональность (покупка про запас вместо адекватной достаточности).
6. Знания: обеспечение доступа любого сотрудника (ввод данных, использование, уровни доступа и управление по отклонениям) к консолидированной клиентской информации. Тем самым предоставляется база для кросс-продаж, сервиса и удержания клиентов (принятие решений о льготах, построенных на принципе пожизненного дохода).
Топ-менеджмент не должен позволить растащить CRM-проект по «частным квартирам», лишая организацию синергетического эффекта от использования единого информационного пространства клиента. Проблема зрелости: нехватка информации при переизбытке информационных систем.
IV. Финансовый капитал (платформа)
7. ИТ-базис: инфраструктурные технологии (интеграционные решения, программное, аппаратное и коммуникационное обеспечение). Построение единого клиентского пространства на базе CRM, когда все данные обобщаются и раздаются (в соответствии с правами доступа) потребителям. При этом и внешние партнеры (брокеры, агенты) получают доступ, в том числе с помощью браузера. В пополнении данных (во время контакта) участвуют и веб-сайт, и центр обработки вызовов, и электронная почта, а кросс-проверки данных обеспечивают актуальность информационного капитала. Проблема зрелости: откладывание CRM-проекта до обновления ERP и аппаратного парка.
8. Физические активы: клиентские операционные технологии (например, POS, станки с ЧПУ), организация и внешний вид пунктов клиентского обслуживания. Проблема зрелости: отставание внешнего уровня от уже имеющихся информационных возможностей.
Уровни CRM - зрелости
Поскольку мгновенные изменения невозможны (в силу консервативности сотрудников и необходимости их проведения во всех блоках модели), то требуется определение уровней CRM-зрелости по ключевым признакам отношений с клиентами. Можно руководствоваться описаниями трех групп и семи уровней зрелости (Рисунок 2).
1. ОТСУТСТВУЕТ (только контрагент-менеджмент): ориентация на транзакции (целью является продажа, а не формирование отношений). Процессы в клиентских подразделениях слабо выражены. За клиентов никто не отвечает. Массовый маркетинг. Нет интереса к измерению степени удовлетворенности клиентов. Применяются лишь оценки по данным ERP/АВС. CRM содержит только карточки клиентов. Препятствие: отсутствие понимания преимуществ управления отношениями с клиентами.
2. НАЧАЛЬНЫЙ (тактический CRM): продуктовая ориентация. Подход к управлению не выработан (но есть осознание проблем), используемые процессы по работе с клиентами применяются бессистемно. Частично задействованы оценки по неэкономическим характеристикам. Целевые акции: специальные предложения (распродажи) исходят из бизнес-необходимости, а не из потребностей клиента. Клиентов ведут отдельные личности, причем каждый работает в индивидуальной манере, мало поддающейся измерениям. Как правило, продавец активно обрабатывает потенциального клиента, повышая его доверие и стимулируя согласие на сделку. Как следствие, руководство не видит продажу как процесс и реагирует только по факту «сделка выиграна или проиграна» (причем с существенным опозданием). CRM может помочь менеджменту выявить проблемные точки по степени отклонения реального состояния сделки от целевых значений. Препятствие: отсутствие осознания возможностей.
Рисунок 2. Уровни CRM - зрелости компании
3. МАЛЫЙ (операционный CRM): клиенточувствительная ориентация. Процессы по работе с клиентами повторяются с определенной регулярностью. CRM способствует интеграции клиентских контактов, непрерывному их использованию всеми подразделениями. Метрики связаны с результатом процессов и направлены на рост пожизненной ценности клиентской базы. Достаточно сложно воздействовать активно на весь цикл «маркетинг – продажи – исполнение – сервис», пока не установится понимание связи количества и качества входных контактов, временных затрат на их доводку и степени их конвертации в доход.
Отсутствует ясная статистика по параметрам «воронки продаж». Каждое подразделение (например, маркетинг) подбирает цифры так, чтобы подтвердить свои представления о продажах и способах воздействия на них, упуская из виду всю картину. Результат – стандартизованные условия продаж в ущерб собственно отношениям – вызывает у продавцов раздражение своей неочевидностью и желание защитить свое подразделение от некомпетентных, по их мнению, действий. Для преодоления конфликтных ситуаций, выражающихся в нежелании использования CRM, можно применить метрики, характеризующие степень адекватности использования системы. Препятствие: отсутствие решимости.
4. СРЕДНИЙ (аналитический CRM): дифференцированное отношение к группам клиентов (сегментам). Процессы стандартизированы, документированы на уровне ключевых активностей, и персонал обучен. Ведется совершенствование процессов – достигается соответствие с методологией дифференциации клиентских отношений на базе аналитики и практической реализации. Опросы удовлетворенности проводятся на регулярной основе. Измеряется специализированный показатель (индекс удовлетворенности). Цель продаж: достичь результата экономично, стать преимущественным поставщиком. Препятствие: человеческий фактор.
5. БОЛЬШОЙ (интерактивный CRM): клиентосвязанная ориентация. Радикальное обновление процессов (реинжениринг) нацелено на организацию общения с клиентами всеми доступными способами. Процессы управления находятся на стадии непрерывного совершенствования, основываются на лучшей практике, стандарты их доработки утверждаются и отслеживаются топ-менеджментом. Упор делается на создание CRM-метрик для каждой стадии процесса, обеспечивается их мониторинг и оценка степени соответствия. Маркетинг направлен на обеспечение лояльности, акции основаны на глубокой и достоверной клиентской аналитике обобщенных знаний. Степень удовлетворенности анализируется на основе данных, сообщенных клиентом по всем каналам коммуникаций. Цель продаж: достичь результата эффективно. CRM является несущей конструкцией происходящих изменений, обеспечивая мониторинг реальных данных. Препятствие: нежелание серьезной перестройки.
6. ПОЛНЫЙ (стратегический CRM): клиенто-индивидуальная ориентация при распространении CRM по всей организации. Кросс-функциональная оптимизация процессов осуществляется последовательным применением межпроцессных метрик. Лучший опыт непрерывно изучается, формализуется и активно распространяется. Организация способна к быстрой адаптации процессов к изменениям в окружении и бизнесе, так как «обратная связь от клиента» встроена непосредственно в «фронтовые» процессы. Маркетинговые акции строятся на глубоком понимании целевых клиентов и на максимальном использовании своих способностей по адаптации предложений. Измерения степени удовлетворенности осуществляются в автоматическом режиме по всем каналам (сайт, call-центр). Цель продаж: достичь результата эффективно и экономично, добиться постоянных повторных обращений. Препятствие: желание остановиться.
7. ИДЕАЛЬНЫЙ (постстратегический CRM): адаптивная ориентация. Динамическая реконфигурация процессов по всей сети организаций, каждый раз обеспечивающая полное сквозное управление. Целью является организация инновационных процессов, новых связей с партнерами и синергия при создании добавленной стоимости. Межорганизационные CRM-процессы динамичны, уникальны и по-настоящему оптимальны. Обратная связь с клиентом осуществляется на всех уровнях управления всех участников сети. Инновационный маркетинг построен на глубоком знании возможностей участников сети поставок, объединенной общей CRM (или набором интегрированных систем). Продажи идут в реальном времени при автоматическом участии всех звеньев в общем комиссионном вознаграждении. Цель продаж: стать уникальным поставщиком. Препятствие: отставание или неготовность смежников.
К первой группе – «Коррекция недостатков» – отнесены уровни зрелости организаций, начинающих внедрять клиентскую ориентацию (Рисунок 2). Они осознают необходимость ведения бизнеса на основе долгосрочного создания совместно с клиентами добавленной стоимости. Если главное – это «забинтовать дырки» (не ожидается эффект от внедрения CRM или риск проекта изменений оценивается высоко), то рекомендуется тип CRM Best-of-Cost (самые дешевые, отечественного производства).
К группе «Перестройка» отнесены уровни зрелости организаций, активно и широко внедряющих индивидуальную работу с клиентами, включая персонификацию обслуживания и кастомизацию предложений. В России, например, еще ни один из банков не достиг этого уровня CRM-зрелости.
Если тактические цели CRM – это коррекция недостатков до среднерыночного уровня (оптимизация «в малом» – совершенствование аналогичных операций, которые, как правило, становятся экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM – Best-of-Breed. Можно утверждать, что использование промышленной CRM-системы является необходимой (но недостаточной) предпосылкой вывода организации на новый уровень зрелости за счет масштабируемости при росте количества лицензий на порядок (изначально мощный «движок»).
К группе «Развитие достоинств» отнесены уровни зрелости организаций, построивших доверительные отношения с клиентами (ставшие основным источником прибыли). Все усилия построены вокруг концепции клиентских отношений как краеугольного камня бизнеса, причем и акционеры, и сотрудники разделяют эту стратегию. Если стратегические цели – это создание и усиление достоинств выше среднерыночного уровня (оптимизация «в большом» – выполнение иных операций в особых сочетаниях или особым способом, зачастую экономичнее, чем у конкурентов), то рекомендуется тип CRM Best-of-Suite.
Выводы
Не существует идеальной CRM, но существует степень идеальности для каждого уровня зрелости. Наблюдается диссонанс между уровнем организационного построения вокруг клиента (в соответствии с уровнем зрелости) и выбором типа CRM. Нет смысла инвестировать с опережением в один из восьми блоков изменений (например, в функционал CRM), так как рассогласования могут обесценить инвестиции в прирост интеллектуального капитала.
Большинство организаций сегодня применяют узкий подход к CRM, имеет место ориентация на операции с новыми клиентами (при отложенном интересе к работе со старыми клиентами и уровню сервиса). Можно не озадачиваться оценкой долгосрочных перспектив ПО CRM, а сосредоточиться на эффективности внедрения.
Модель успешного проведения стратегических CRM-изменений доказала пригодность для аудита текущего уровня зрелости как в абсолютном исчислении (индекс зрелости), так и в относительном (применительно к оценкам относительно конкурентов и среднеотраслевого уровня).
Полноценный аудит CRM-зрелости – это представление результатов в форме интегрального индекса на базе восьми блоков, 32 размерностей, десятков параметров. Однако знание индекса – это еще не рекомендации по дальнейшим действиям – для этого необходим проектный бизнес-консалтинг. По его результатам формулированию подлежат цели проекта: приоритеты изменений, критерии успеха, сроки и, соответственно, параметры инвестиций.
Источник информации- блог igorse69 :
Подписаться на:
Сообщения (Atom)