Только 10% думают, что в их организации сотрудники ответственно относятся к своей работе

Компанией Harris Interactive было проведено исследование среди 23 000 сотрудников и управленцев разных уровней. Были получены данные, которые неприятно удивили многих собственников, топ-менеджеров и HR-специалистов:

♦ Только 37% сотрудников понимают, какую цель перед ними ставит их организация и каких результатов она хочет достичь
♦ Только каждый пятый с энтузиазмом воспринимает цель своей команды и организации, в которой работает
♦ Только каждый пятый понимает связь между своими обязанностями и заданиями своей команды или организации
♦ Только 50% людей чувствуют удовлетворенность от результатов своей работы
♦ Только 15% сотрудников считают, что организация дает им возможность полностью реализовать свой потенциал
♦ Только 15% чувствуют, что работают в атмосфере взаимного доверия
♦ Только в 17% случаев люди считают, что руководство их организации допускает открытое общение в коллективе и с уважением относится ко взглядам каждого сотрудника, что, в свою очередь, содействует появлению новых прогрессивных идей
♦ Только 10% думают, что в их организации сотрудники ответственно относятся к своей работе
♦ Только 20% полностью доверяют организации, в которой работают

Факты, выявленные в процессе исследования, поставили куда больше вопросов, чем было изначально у исследователей. Как вы уже догадались, главными вопросами, относящимися к каждому вышеназванному пункту, были: «почему?» и «как с этим бороться?».

Ответ на вопрос «почему?» кроется в несовершенстве и неактуальности на данный момент моделей стимулирования и контроля, которые сформировались еще в «промышленную эру» и применялись для неквалифицированного или низкоквалифицированного персонала. Тем не менее, до сих пор многие управленцы (которых, судя по статистике, достаточно внушительное количество) активно применяют подобные модели управления уже не для низкоквалифицированных рабочих, а для образованных и высококлассных специалистов, что не может не сказываться на их лояльности и профессиональной эффективности.

Вероятно, из-за недопонимания некоторых нюансов человеческой природы руководители не используют полноценно мотивацию, не дают проявиться таланту и истинным способностям своих подчиненных. Чем больше они контролируют сотрудников, тем больше поведение сотрудников требует указаний и контроля. Получается замкнутый круг, который ограничивает эффективность работы компании в целом, и каждого сотрудника в частности.

На вопрос «как с этим бороться?» нет единственно верного ответа, но есть ряд путей его решения.

Безусловно, если вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой, вам не придется контролировать их. Они сами будут управлять собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление будет исходить изнутри, а не извне.

Однако найти таких людей непросто, и в большинстве случаев управленец имеет дело с людьми, которые нуждаются в воодушевлении, поддержке и мотивации. С людьми, которым в первую очередь необходим лидер, который поможет, раскроет их потенциал, поддержит и поведет их за собой к успеху.

Прав был Стивен Кови, который в одной из своих книг провел интересную параллель: «Высокоэффективное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, «упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего „Титаника“».

Действительно, никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Именно верное сочетание профессионального управления и истинного лидерства открывает путь от эффективности к величию в качестве руководителя.

Поэтому любой настоящий руководитель должен запомнить одну очень простую, практически азбучную истину и всегда ей следовать в своей профессиональной деятельности. Он всегда должен помнить, что лидерство — это в первую очередь умение донести до людей видение их собственного потенциала и ценности. А остальное приложится само собой.

http://naviny.by/rubrics/economic/2010/04/07/ic_news_113_328922/