Na vtorikh rolyakh

На вторых ролях
Любой предприниматель в душе победитель. Но всегда ли плодотворны амбиции, толкающие компанию к абсолютному лидерству на рынке? Практика показывает: бизнес фирм, идущих под “номером два”, стабилен и доходен, а те, кому они смотрят в спину, часто сходят с дистанции, не выдержав гонки
Проблема глобального масштаба
Представьте новый московский район. В тысячи еще пахнущих краской квартир скоро въедут десятки тысяч людей, которые будут покупать продукты, делать прически, потеть на занятиях по аэробике и ремонтировать автомобили. Район наполняется десятком фирм, желающих угодить его жителям.
Может показаться, что парикмахерские, турагентства, продовольственные магазины, облюбовавшие первые этажи новостроек, навсегда обеспечили себе кусок хлеба. Куда, как не к ним, будут обращаться обитатели окрестных домов? Но не таков рынок большого города. В район приходят крупные торговые и сервисные сети, лишающие небольшие фирмы надежды на спокойное существование.
Эта конкурентная ситуация типична. Даже в маленьких, на первый взгляд пустых, нишах тоже быстро появляются свои лидеры. Все остальные вынуждены быть “вторыми”, “третьими”, “десятыми” и “двадцатыми”... На самом деле, быть “вторым” совсем не безнадежно. Так утверждают эксперты, и об этом говорит практика многих крупных и мелких компаний.
– В бизнесе не бывает заведомо проигрышных и заведомо выигрышных ролей, – утверждает директор маркетингового агентства Step-by-Step Анастасия Птуха. – Почти на любом рынке, исключая, пожалуй, некоторые сырьевые и те, что сильно регулируются государством, можно стабильно развиваться, играя вторые роли.
Причем последователи существуют почти у любого успешного продукта – согласно статистике они появляются, как правило, в течение десяти месяцев. Если кто-то вывел на рынок шампунь для блондинок, непременно через некоторое время мы услышим рекламу шампуня для брюнеток.
А вот лидерство, напротив, не всегда окупает всех материальных и моральных затрат.
Трудно быть лидером
Первое место на рынке чаще всего занимают компании, вышедшие на него первыми или обладающие большим опытом. Обычно они пользуются стратегией “снятия сливок”: устанавливают на товар высокую цену и получают сверхдоходы. Однако рассчитывать на то, что лидер может продержаться только за счет этого, можно лишь короткое время. Кажущаяся легкой и привлекательной роль первопроходца оказывается при ближайшем рассмотрении значительно сложнее.
– Компания-лидер, как правило, находится в постоянном эмоциональном напряжении, сдерживая натиск конкурентов, – говорит Анастасия Птуха. – К примеру, известная компания Intel в свое время заплатила очень высокую цену за пальму первенства. Ее менеджеры “сгорали”, работая сутками. Руководство требовало от сотрудников выдающихся результатов, и в коллективе была огромная внутренняя конкуренция. К тому же компания постоянно была втянута в судебные процессы, связанные с промышленным шпионажем. Люди не выдерживали такой атмосферы, в компании была сильная ротация кадров. И все это стало причиной ослабления Intel в то время.
– Обычно предприниматели помнят лишь о высоких дивидендах лидеров и забывают о том, чем им приходится за них платить, – продолжает Птуха. – Лидерам приходится прилагать огромные маркетинговые усилия для того, чтобы формировать рынок и создавать инфраструктуру. Взять, к примеру, гигантов Procter & Gamble и Pepsi-Cola. Они пришли в Россию одними из первых среди международных компаний и сделали на нашем рынке сверхдоходы. Но им пришлось нести ответственность за создание отрасли. Помимо прямой рекламы своих товаров, они вкладывали крупные средства в построение сети дистрибьюции, выстраивали каналы продаж. Многие из ныне здравствующих региональных оптовых компаний возникли как дилеры Procter & Gamble и Pepsi-Cola, были обучены за их счет. То же самое можно сказать и о Microsoft. Она построила индустрию softwear, и почти все предприятия, делающие бизнес на компьютерном рынке, пользуются созданными ею возможностями. Вместе с тем, есть масса примеров, когда компания “номер один” со временем превращалась в колосса на глиняных ногах и уступала в соревновании с молодыми конкурентами.
– Получается, что ответственность за рынок – это то, что позволяет фирмам-последователям конкурировать с лидером, – продолжает Анастасия Птуха. – Они могут найти не освоенную нишу, и превратить ее в “оазис благополучия”, создав более совершенную инфраструктуру, чем в целом на этом рынке.
К тому же последователь избавлен от необходимости набивать шишки, осваивая новые продукты. Он может учиться на ошибках лидера, и его становление происходит быстрее. Например, московская сеть Bagatelle делит нишу рынка необычных подарков с сетью Le Futur. Она вышла на рынок осенью 2002 года, примерно на полтора года позже своего конкурента. Сегодня количество их магазинов в столице почти одинаково. Le Futur значительно опережает Bagatelle лишь по размеру своей региональной сети.
– Но мы смотрим на Le Futur скорее как на партнеров, а не как на конкурентов, – говорит директор по франчайзингу компании Bagatelle Алевтина Иванова. – К примеру, год назад Le Futur открыла свой магазин неподалеку от нашего. И количество наших посетителей возросло.
На шаг впереди рынка
Благодаря построению эффективной сбытовой сети заняла лидирующую позицию на рынке электроинструментов компания “Баумат”. Она была основана в 2000 году, когда в Москве было уже десять предприятий, торгующих подобной продукцией. Обогнать конкурентов “Баумат” позволил новый канал продаж – сетевые гипермаркеты. Проанализировав международный опыт, руководство компании сделало вывод, что магазины типа “Ашан” и “Метро” очень перспективны для реализации электроинструментов. И не пожалели ресурсов, чтобы в них закрепиться.
– Стоимость входного билета в сетевой магазин доходила до $15 тыс. Плюс к этому отсрочка платежей составляла 90 дней, – вспоминает владелец компании “Баумат” Виктор Шторм. – Мы были единственными на нашем рынке, кто согласился на эти условия. В итоге сегодня наша компания стала лидером по продажам, на 90% формируя ассортимент электроинструментов в супермаркетах.
Безусловно, для создания инфраструктуры или сбытовой сети требуются большие средства. В ту же компанию “Баумат” еще на старте проекта было инвестировано несколько миллионов долларов. А сегодня, по словам ее директора, для раскрутки в России нового брэнда электроинструментов требуется $2-3 млн. и отлаженный механизм сбыта.
Ищите отличия!
Но главное, что должен решить последователь (в этом сходятся все опрошенные нами эксперты и предприниматели), – понять, что он сможет дать нового своим клиентам по сравнению с лидером. Продукты, “калькирующие” уже существующие, могут принести их создателям краткосрочную прибыль, но никому не позволят занять прочные позиции. Ведь они ориентированы либо на импульсивные покупки, либо на далеко не самых состоятельных потребителей, которые не готовы платить за брэнд.
– Собственно говоря, почему покупатели будут отдавать предпочтение новой компании, появляющейся на рынке, если она ничем не отличается от лидера? – ставит вопрос Инна Орлова, генеральный директор консалтинговой компании “Ориентир”. – А отличаться от конкурентов можно разными способами: оригинальным позиционированием, принципиально новым продуктом или технологией его производства, технологией маркетинга, стилем управления, системой дистрибьюции, способом продаж, качеством или содержанием постпродажного сервиса.
Самый распространенный способ конкуренции – это выбор более узкой клиентской ниши. Примеры можно встретить и среди крупных, и среди мелких компаний. Птуха приводит пример конкуренции “мирового масштаба”:
– У компании Microsoft есть известный конкурент – фирма eSun. Ее доходы значительно ниже, поэтому она не тратит силы на прямую борьбу с более сильной компанией, а специализируется и преуспевает на узких, профессиональных сегментах.
Инна Орлова рассказывает о западной компании, создавшей для себя узкую нишу на уже насыщенном рынке натуральной косметики:
– Английская фирма Body shop, производящая и продающая натуральную косметику, средства по уходу за кожей и волосами, имеет сеть розничных магазинов по всему миру. Она заняла прочное лидирующее положение в своей нише благодаря фокусированию на приверженцах экологии. Body shop выпускает и продает товары, которые не представляют опасности для окружающей среды: вся продукция состоит из натуральных компонентов, а также не проходит тестирования на животных.
– На российском рынке элетроинструментов есть очень успешные компании “второго эшелона”, – признает Виктор Шторм из “Баумат”. – Они работают со столичными несетевыми продавцами, магазинами в регионах, до которых мы просто не можем добраться. Правда, при этом, чтобы привлечь региональных клиентов, им приходится сильно экономить. В результате они продают товары на 10-15% дешевле, чем мы. И это тоже ключ к выживанию на “вторых ролях”.
Однако, даже выбрав для себя узкую нишу, нельзя успокаиваться. Рынок развивается, и любой удачный продукт быстро находит подражателя.
– Компания-последователь должна постоянно совершенствовать свой профессионализм, – говорит Птуха. – Ведь конкурировать с нишевыми игроками, хорошо осведомленными в нюансах своего узкого рынка, значительно труднее, чем с крупными.
Сервис высшего уровня
Тактику ниши использовала компания “Дороги дружбы”, вышедшая в 1998 году на уже насыщенный предложением туристический рынок.
В основу концепции бизнеса его руководитель Александр Чистоходов, полковник танковых войск в запасе, положил опыт, наработанный во время службы. Вместе с партнерами он решил организовывать отдых в России коллегам-военным из-за рубежа. Причем не традиционный, а в стиле милитари: с посещением военных музеев, космодрома, охотой и стрельбами.
Но в тот момент, когда молодая компания уже активно формировала экскурсионные программы и вела переговоры с контрагентами, оказалось, что идея не оригинальна. На российском рынке уже было турагентство, работавшее с военнослужащими. Это был очень сильный конкурент – туристическая фирма, входящая в холдинг “Военно-страховая компания”.
Концепция ниши не могла дать предпринимателю те преимущества, на которые он рассчитывал. Казалось бы, ситуация почти безнадежна. Но отступать Чистоходов не пожелал:
– Мы стали работать без оглядки на конкурентов. Придумывали программы, заключали договоры. Конкуренты никак на нас не повлияли: ни помешали, ни помогли. Единственное, что мы у них подсмотрели, так это способы рекламы.
Такое утверждение можно было бы принять за лукавство, если бы не результат: сегодня небольшая компания Чистоходова, состоящая из 16 человек, обслуживает около 500 клиентов в месяц. В прошлом году она организовывала отдых швейцарским, аргентинским и бельгийским военным делегациям. Открыто новое направление – экскурсии по Золотому Кольцу, в которых в первую очередь участвуют русские школьники. И здесь тоже “Дороги дружбы” не были первопроходцами. Внутренним туризмом в России занимаются десятки крупных и малых фирм.
Как же смогли “Дороги дружбы” закрепиться в двух сегментах рынка туруслуг, уже освоенных другими компаниями, владеющими более сильными финансовыми ресурсами, если их идеи оказались не оригинальными?
Главным конкурентным преимуществом компании Чистоходова стала технология работы с клиентами, творческий подход к продажам своих услуг:
– Мы привлекаем делегации через иностранные военные общественные организации. Кроме того, любая экскурсионная программа, которую мы им предлагаем, не является догмой. Каждой делегации мы можем разработать индивидуальный тур: например, сводить желающих в музей питания или военной формы на базе музея авиации в подмосковном Монино. В итоге у нас налаживаются теплые отношения с заказчиками, и все дальнейшие поездки в Россию они организовывают через нас.
Похожим образом дело обстоит и с экскурсиями по Золотому Кольцу. “Дороги дружбы” не участвуют в отраслевых выставках, не дают рекламу, а действуют непосредственно через школы, устраивая презентации экскурсий на собраниях родительского комитета.
– Родители школьников или учителя, довольные нашей работой, обращаются к нам снова. Причем могут прийти и с предложением “не по профилю”, например, организовать зарубежную поездку, – говорит Чистоходов. – Недавно мы поняли, что созрели и для того, чтобы заняться внешним туризмом, и стали развивать это направление.
Сила эмоций
Есть и еще один прием, позволяющий компаниям “второго эшелона” теснить лидеров, – эмоциональная составляющая услуги.
– Экономика превратилась из “продуктовой” в “ценностную”, – утверждает Инна Орлова. – В будущем успешными станут только те компании, которые предложат покупателю не только качественный продукт, но и некое эмоциональное переживание, самореализацию через покупку товара или услуги.
В подтверждение своего тезиса она приводит классический пример – конкурентную борьбу между компаниями Adidas и Nike:
– Компания Adidas первой уделила особое внимание спортивному маркетингу, сделав акцент на спонсорство звезд, – рассказывает Орлова. – Конкуренты быстро оценили возможности спонсорства. В их числе была и компания Nike. Она сумела не только скопировать технологию Adidas, но и дополнить ее постоянным улучшением качества и дизайна продукции, создать для товара дополнительные нематериальные ценности, делая клиентов причастными к брэнду. Nike сделала лицом брэнда спортсменов-чемпионов, и он стал устойчиво ассоциироваться с победой. В итоге Nike обогнала Adidas и закрепила за собой лидерство. А секрет в том, что она продавала покупателю не просто кроссовки, а чувство: он – победитель.
Источник: mybiz.ru http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=1828